绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
普通员工每月工作表现记录卡
姓名 部门 2002年 月 日—— 月 日 NO：
出勤情况
完成岗位工 作情况
完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 作 表 现
旷工
迟到
早退
病假
事假
工假
工作态度
工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况
填表人：
按空间分解长期目标 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？
…
配 合 性
…
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图
企业愿景
长期战略目标
中期战略目标
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
和奖惩建议 •审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 •对考评人的约束监督
组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•在月份 （季度）、 年中和年 末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项（二）
——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入（Input） 过程（Process） 产出（Output） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标
• 操作说明
• 月工作记录卡
• 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得 分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈
模拟测试
确定考 核指标
报总经理 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
纠正部属的沟通策略
策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言
了 解 想 法 发 问
告 知 指 导 批 评
面谈效果评价
•
•
•
• • •
范例
生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
部门绩效 部门绩效 部门绩效
员工绩效的主要职责
辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
2002 年我们应该达到什么目标？ 承 接 性
绩效评估中常见的人为偏差
• • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。
参 考
满意度
•主 观 软
指 标
• 其他部门
•辅助性资讯 •升/降职时做 参 考
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
评估内容 常用的专核 项目
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。
•根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 步确定 •与被考 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。
一.绩 效 考 核 体 系
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容
• 绩效考核指标制定原则与方法
• 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
按时间分解长期目标
2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？
要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
我们应该建立什么样的组织结构？
按要素分解长期目标
我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
完 整 性
人力资源部的目标是什么？
绩效管理体系及薪酬分配体系
操作手册
序言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程
主管/员工
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
员工自评 业绩考核 360度考核
人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可 3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
绩效考核执行机构及人员
考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
绩效面谈（工作反馈）注意事项
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以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家
抱怨处理技巧
（1）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期