中国某央企集团公司在某中亚国家以交钥匙总承包方式承建的地铁机电系统项目一、项目概况1、项目背景该项目位于某东亚国家最大山脉南麓的首都，又临浩瀚的沙漠，整座城市的空气难以外流，加之在大约600平方公罩的范围内居住着1000多万人口，拥有近300万辆汽车，城市交通十分拥挤，大量的破旧汽车，廉价的石油制品，造成了城市上空严重污染现象，目前已成为世界上污染最严重的城市之一。

修建地下铁路，缓解交通堵塞和空气污染，已成为一项刻不容缓、也是为该市人民造福的重大工程。

该地铁项目早在20年前就已成为项目所在国的国家级重点工程，当时该国政府选派了最优秀的技术人员，采用法国人的技术，进行了大量的土建工程建设。

随着后来与邻国战争的爆发，经济不断衰退，此工程不得不暂且搁浅，1991 年11月，我国前国家主席对该图进行友好访问，该国前总统表示了希望中国参加该地铁项目建设投标的愿望。

在双方国家领导人的亲切关怀下，我国某央企集团公司与项目所在市城乡铁路公司于1995年3月正式签署技术合同，于1996年11月合同生效时牙始实施该地铁项目。

该地铁机电系统交钥匙工程是我国建国至今最大的综合性民用机电出口项目之一。

地铁1、2号线全长49公里，共43个车站，其中地下线34公罩，地上线15公里，分三期建设。

E卜M2段为一期工程，全长9．154公黾：R卜A卜8段为二期工程，全长29．445公里；M1～X2为三期工程，全长10．47公单。

该地铁的全部士建工作包括地下段隧道、车站及铺轨等工作由对方完成。

中方提供线路设计、咨询和铺轨指导。

中方总承包的地铁机电系统合同包括：1、2号线牵引及动力照明输配电网、五座高压变电站、通信信号及控制系统、车站及隧道通风系统和大修厂五个子系统。

合同总金额2．93亿美元，中方负责项目85％的融资，国内14家主要商业银行及一家保险公司为该项目提供了买方信贷，另外一家国有企业代理某市客车厂提供地铁车辆。

参加该地铁项目的中方分包单位包括多家有实力的承包商，200余家主要供货商，85％的产品为中国厂家制造，另有少量部件采购于法国、英国、德国、瑞士、瑞典、西班牙等国家。

地铁一期工程(E2-M2段)于1999年12月开始进入系统联合调试，高压送电、牵引网受电、车辆冷滑、热滑等均一次成功，经过阶段性运行，证明系统性能可靠，设备质量良好。

2、项目特点和难点（1）项目所在国方面由于中方只是机电系统的总承包商，，而土建部分则是由对方完成，中方只提供线路设计、咨询和铺轨指导。

这一项目特征决定了中方的进度完全由对方的进度决定，中方在承包的工程中对于项目的实施是相对被动的，特别是设计方面，由对方提供基础资料，中方进行设计，设计完成后，再交由对方审批，过程相对烦琐。

该国政府机关及相关人员的办事效率决定了设计工作的进程。

在建设过程中，对方配套资会不足，造成其所负责的土建和铺轨进度缓慢，影响中方的安装进度，同时也造成不能及时支付该国港口、海关费用，造成设备到港后不能及时清关等，这些因素都严重影响了项目的实施进度，直接导致了项目的拖期。

同时，该国国内政策的变化也在一定程度上影响了项目的进度，例如，该国政府大幅度提高外国人在当地的个人所得税，不但加大了中方承包商的成本，而且给当地中国人出境造成了很大的困难；另外，该国货币对美元汇率的调整，也增大了该市城乡铁路公司对政府的还贷负担，影响了其对项目执行的规划。

（2）中国方面合同金额的85％是中国的银行和金融机构提供的出口信贷，由于工期的严重拖延，导致贷款协议的不断修改，并需重新安排贷款，商务风险不断加大。

地铁l、2号线项目是中方在该国工程承包市场的第一个项目，也是中国企业第一次涉足世界轨道交通市场。

中方央企集团公司抢滩该国轨道交通市场的战略和总承包的胆识令人称道，但还是担负着相当大的风险，同时作为总承包商，需要合理协调诸多分包商，这对于中方公司的能力和水平都是个巨大的考验。

地铁项目中85％左右的设备来自国内，这对于中国机电产品的质量和科技含量也是一个考验。

二、项目管理1、项目组织机构该项目业主是该市城乡地铁公司，中方某央企集团公司是总承包商。

我国有关部门和企业成立了地铁项目协调领导小组；中方公司授权旗下一全资子公司全面负责该项目，并成立了项目指挥部具体实施此项目的领导、指挥和协调；各分承包商及设计、施工单位分别成立项目部，负责项目的实施。

2、项目设计管理项目设计是由对方提供设计基础资料，中方进行设计，设计完成之后交由对方进行审批。

总体设计由北京某设计院完成，其中各个分部由不同的设计单位完成：配电标、通风标和大修厂标由北京某设计院完成，高压标和通信信号标分别由另外两家设计院完成。

其中最重要的是配电、通风和大修厂三个标的设计任务。

3、资金管理和采购管理借款行是该国贸易银行，由中国银团提供买方信贷2．69亿美元，包括A段银团贷款2．09亿美元和B段银团贷款6000万美元，涉及中国14家主要的商业银行。

高压标、配电标、通信信号标、通风标和大修厂标的设备分别由国内不同的企业供货。

在供货的过程中，由于工期拖延，导致大量的设备到港后不能及时清关。

按照合同规定，设备、材料的质保期是工程预验收后一年，设备的质保期将随项目的拖期而延长。

而且气候和仓储条件恶劣对设备的质量威胁很大，尤其是对于一些用于信号、通信、控制的精密设备，质保期增加所带来的隐患更为突出。

另一方面，中方项下机电产品的国产化率达到76％，主要供货厂家涉及到我国电力、铁路、机械、电子等行业的大型国有企业50多家。

这组数字清楚的表明，该地铁项目在给国家带来2．93亿美元合同额的同时，也给国内企业(尤其是国有大中型企业)提供了新的经济增长点。

4、合同和索赔管理由于中方承担的是地铁机电系统的总承包合同，而具体的土建工作由对方完成，这就导致了中方的进度由对方进度决定。

在项目实施过程中，合同一改再改，工期先是由36个月压为33个月，但是三年下来只完成了合同工程总量的四分之一。

合同从1996年11月20日开始生效，一期工程于2002年2月21日开通，1号线在2003年4月17日才正式全部贯通。

合同的拖延给中方承包商带来了难以估量的困难、风险和损失，其中最主要的包括：信用证和贷款协议延期、项目成本增加、质保期风险增加、利差补偿增加和项目组织上的问题。

中方就合同拖期向项目业主提出索赔，但是由于种种原因，业主难以对中方进行直接补偿。

在几次谈判中，业主都明确表示欢迎中方公司以总承包的模式参与：①从地铁1号线向南延伸25公里，连接地铁和新机场的地面电气化铁路项目；②从地铁l号线Rl站向北延伸7公里的地铁延长线项目。

在我国原外经贸部的直接协调下，中方公司已经与另一国内企业就4号线项目签署了合作协议，同时也签署了合同金额为2．73亿美元的1号线北延伸线工程。

中方只有积极开展工作，力图通过赢得新项且束尽力挽回原项目拖期所带来的损失。

5、项目过程管理和进度计划管理项目部最初的工期规划是内部掌握为30个月，对外考核为33个月，其中一期工程，内部掌握为23个月，外部考核为24个月；二期工程，内部掌握为26个月，外部考核为30个月：三期工程，内部掌握为30个月，外部考核为33个月。

合同从1996年11月20日丌始生效，而实际上一期工程到2002年2月21日才开通，工期严重拖延。

2000年9月，双方共同签署确认了“地铁二期工程(R1一Al-2段)总体施工及总体进度计划”，标志着二期工程的开始。

二期工程长21．5公里，贯穿该市南北，设20站19区阁。

根据该国社会和政治需要，中方同意二期工程分两段建设的方案，即2001年7月开通E卜Kl段(长5．26公里，7站6个区间)，2002年2月全线建成R卜A卜2段；地铁三期工程(M2一X2段)长10，5公里，共10站9个区间，由于三期各方面条件更差，双方都难以对三期工程的工期进行准确预测，估计至少还需要三年时问。

项目实施过程中对方的拖延，给中方的项目过程管理和进度计划管理带来了相当大的困难。

为此中方公司对各合作单位作了大量的说法动员工作，联合协调小组也给予大力支持，中方以国家信誉为重，克服困难，全力以赴，保质保量按期实现了合同目标。

6、分包商管理和控制参加该地铁项目的中方单位主要有三个设备单位、三个设计单位、三个旌工单位。

对于分包商的管理和控制，主要是通过中方央企集团公司地铁项目指挥部具体迸行，对于一些棘手的难题，则通过原外经贸部地铁项目联合协调小组协调处理。

7．项目质量管理项目部对于质量的控制主要从两个方面：一是对设计质量、设备制造质量的严格把关，二是对安装调试质量的控制。

首先，该地铁项目对于双方都是至关重要的项目，其成败不仅关系到中方各承包单位在该国的信誉，也关系到中国机电产品和中国公司在中亚地区的信誉。

项目部对于采购的设备，从设计、订货、设备生产、监督及质量控制到发货工作等方面都是严格把关，从大局着眼，从细处入手，本着为业主服务、树立国内厂家信誉的意识，严格控制每一环节，为业主提供优质产品。

其次，确保线路的安全稳定运行、作好建成线路的预验收和最终验收。

地铁1、2号线成十字型贯穿市内南：IL年I东西，地铁沿线正是人口最稠密的地区，也是经济和商业活动最频繁的地区，同时也是该市南部农业卫星城居民进出市区和西部工业卫星城产业人员上下班的必经之路，目前这两段地铁已成为市民的重要交通工具，每天客流量已达30多万人次。

因此确保地铁的安全稳定运行是中方公司义不容辞的责任。

另一方面，作好已完工程的预验收和最终验收，主要是各施工单位对照尾工尾项，对不完善问题清单进行一次彻底的排查清除，对剩余的工作进行彻底的收尾完成。

8、组织管理地铁建设是涉及多工种、多专业、要求协同作业的系统工程，必须杜绝一盘散沙、各自为政的现象。

中方参与该项目的单位除了三个设备单位、三个设计单位、三个施工单位，还有其他200余家供货和合作单位，技术和施工交叉问题突出。

为此，中方公司从一开始就成立了项目总指挥部，全权负责项目的实施和内部协调，各设备、设计、施工单位相继成立了地铁指挥部或项目部，形成了该项目一套统一的指挥、协调系统。

一期工程实施阶段前，中方指挥部及各单位指挥部、办事处很快又形成了北京“大本营”和该国“前线指挥部”的指挥协调格局。

此外，除了日常的指挥协调，还召开了7次指挥部扩大会议及20余次工作会议，及时通报项目执行中的新情况、新问题，认真研究对策，并做出相应的部署。

三、项目评价项目结束后，对项目进行评价分析能够总结经验、吸取教训、改进工作，从而不断提高项目的管理水平和效益水平。

该项目的设计水平上乘、效率高、质量优良，完全满足了该地铁建设和施工的需要，最终确定的设计方案在工程实践中几乎没有什么修改和变更，主要设计指标达到了国际水平，工艺、技术和设备的国产化程度达到了85％，对我国机电行业的发展提供了新的舞台。