第一章管理的四项职能计划、组织、领导、控制管理者角色人际关系方面：1头面人物；2领导者；3联络者信息传递方面：1监听者；2传播者；3发言人决策制定方面：1企业家；2纠纷调解人；3资源分配者；4谈判者管理人员的技能技术技能人文技能构想技能第二章马基雅维利《君主论》斯图亚特：《政治经济学原理》 “劳动分工”亚当·斯密：《国民财富的性质和原因的研究》 “经济人”罗伯特·欧文：空想社会主义代表，善待工人，培训工人克劳塞维茨：确定组织的目标巴贝奇：企业管理“一般原则”与“分工理论”泰罗《科学管理原理》论述题：对工人差别化管理；流程标准化管理；职能化改造；泰罗的追随者；对科学管理的评价。

对工人的差别化管理挑选工人→诱导培训工人→确定额度→实行差别计件工资→专业指导→迅速反馈对作业流程的标准化管理工人的传统经验→整理(记录、编成表格) → 概括（规律、守则）→ 形成公式→在工人中推广 “搬运生铁实验” “锨铲实验” “切削实验”“在已知的最原始的工种上，也有一种科学。

”对组织的职能化改造职能工长计划部门例外原则泰罗的追随者：吉尔布雷思库克甘特对科学管理的评价1）开创了管理科学，被称为“科学管理之父”；2）是一次思想革命；3）时代局限法约尔的“一般管理理论”管理活动→计划组织指挥协调控制法约尔管理的十四条原则（1）劳动化工 （2）权力与责任（3）纪律 （4）统一命令（5）统一指挥 （6）个人利益服从整体利益（7）人员的报酬 （8）集中与分散（9）等级链 （法约尔跳板）（10）秩序（11）公平 （12）人员的稳定（13）首创精神（全体员工） （14）团队精神论述哪四条在今天的企业管理中非常有用。

第三章芒斯特伯格：“工业心理学之父”福莱特：“科学管理与行为科学之间的桥梁”莉莲．吉尔布雷思：“管理第一夫人”梅奥（霍桑实验）结论“士气” 、“社会人”、“非正式组织”决策学派西蒙认为：管理就是决策。

第四章任务环境供应商顾客竞争者政府部门和社会组织什么是组织文化？由组织的传统和氛围构成；代表着一个组织的价值组织成员活动和行为的规范简答题：霍夫斯塔“文化层次理论”象征符号英雄人物典礼仪式价值观霍夫斯塔“民族文化五维理论”1）权力距离；2）集体主义与个人主义；3）女性与男性；4）不确定性避免；5）长期导向与短期导向简答题：组织文化变革的条件。

严重危机领导班子更换组织年轻文化尚未建立简答题：组织文化变革的条件。

社会义务：承担相应的经济法律责任社会响应：适应社会变化的能力社会责任：道德规则、长期利益组织的社会参与和经济绩效之间存在着一种正相关关系；组织承担社会责任要“量力而行”。

第五章计划的类型战略计划（组织的使命）；战术计划（实施战略计划的手段与做法）作业计划（工作职责）1专用计划——规划、项目、预算2常规计划——政策、程序、规章良好目标的特征具体可衡量时间限定强调成果切实可行且具有挑战性由完成他的人来制定目标管理(management by objective)1.目标管理是一种系统方法;2.上级和下级共同确定绩效目标;3.定期检查目标的完成情况;4.根据进展给予适当的奖励目标管理又叫绩效管理、成果管理、承诺管理、季度评审法1950年代，德鲁克提出了目标管理的思想目标管理的过程对目标管理的评价：优点：鼓励参与决策，注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一缺点：目标难以量化，考核不公平，奖励不兑现战略的构成范围资源部署竞争优势协同作用波特的竞争战略模型战略选择-SWOT机会增长型战略扭转型战略优势劣势多元型战略防御型战略威胁按重要程度分类战略决策管理决策业务决策按决策者的知觉水平：最优化决策满意决策隐含偏爱决策直觉决策第八章组织的含义组织指的是两个或两个以上的人为了共同目标而形成的正式关系。

权力的来源：强制权奖赏权职权专长权感召权部门化职能部门化产品部门化地区部门化用户部门化过程部门化多种形式部门化事业部制重点画图三个中心决策中心 利润中心 控制中心优点：既便于集中管理，又便于分散经营缺点：管理费用过高，部门之间缺乏有效沟通什么是事业部制？大企业下面有小企业适用对象：适用于多样化经营、国际化的大型企业事业部制的评价矩阵结构：优点：既发挥了专家的长处，又发挥了项目经理的积极性缺点：破坏了统一领导、统一指挥原则，大量的沟通障碍，容易导致权力的争斗条件：适用于多项目、多品牌的企业机械组织与有机组织的区别机械组织：严格的层级关系固定的职责高度的程序化正式的沟通渠道集权的决策有机组织合作不断调整职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策影响组织结构的四大要素战略（组织结构要随着战略的改变而调整）规模（大规模组织更易形成金字塔结构）技术（常规技术→ 机械式结构非常规技术→有机式结构 ）环境两种变革观渐进变革观：库尔特·卢因的三步骤变革过程解冻—变革---再解冻（驱动力—制约力—二者兼用）激进变革观：企业经营环境的不确定性大大增加，对环境相对稳定的假设不复存在，管理者必须对环境的变化做出迅速及时的反应。

组织变革的三种类型：技术变革结构变革人员变革什么是企业再造？“企业再造是对企业流程的根本性再思考与彻底的再设计，从而在企业当今关键的绩效衡量如成本、质量、服务与速度方面取得巨大改进。

”企业再造的四个衡量标准：1.根本性再思考;2.彻底的再设计;3.巨大改进4.流程第十一章领导的含义领导（Leadership）是一种影响力；是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。

１．领导实质是影响力；２．领导是一种过程——既是行为过程，又 是艺术过程；　３．领导的目的是实现组织或群体目标．简答题：管理者与领导者的区别与联系。

领导者依靠的是影响力，他（她）可以在组织之外发挥作用。

管理者是对组织作出贡献并负有责任的人。

管理者依靠的是职位，他（她）只有在组织之内发挥作用。

典型的领导者运用影响力，运用创造性的方式改变事物的进程和发展方向；典型的管理工作者运用政策、规章和程序，给组织带来正常的秩序和一致性。

一个优秀的管理者同时也是一位优秀的领导者；一位优秀的领导者未必是一位优秀的管理者。

领导理论的发展阶段领导特性理论（20世纪20~50年代）——成功的领导有哪些特征？最早的领导理论：领导的性格、特征。

但它无法解释为什么一个领导会成为一个成功的领导.它倾向于认为成功的领导是天生的。

领导行为理论（20世纪50~60年代） ——成功的领导有哪些行为／风格？领导者如何实现组织的目标，如何帮助组织成员提高生产力、生产质量和满意度。

关心任务／关心人独裁型／民主型情景领导理论（20世纪60~70年代）——成功的领导 在不同的情景下应该采取哪些相应的领导风格？领导者要么选择最适合于自己的情景因素；要么根据不同的情景因素改变自己的领导风格。

整体领导理论（20世纪70年代～21世纪）X理论和Y理论：麦格雷戈X理论----悲观看待人生（1）一般人天生厌恶工作，并尽可能逃避工作；（2）必须运用强制、命令、威胁的方法；（3）人们没有包负，怕负责任。

Y理论----乐观看待人生（1）人们并不天生厌恶工作；（2）员工不需要严厉的控制和惩罚的威胁； （3）在适当条件下，人们主动寻求责任；（4）人们具有社会、自尊和自我实现的需求。

超Y理论管理学家莫尔斯和洛希Z理论：威廉·大内7S理论代表人物理查德.帕斯卡尔和安东尼.阿索斯K理论汤姆.彼得斯和鲍勃.沃特曼简答题：领导行为理论了解有效领导者的行为方式，为培训领导者提供基础１．爱荷华州立大学的研究（ 库尔特·李文 ）探讨三种领导方式独裁型：按领导者指令进行工作民主型： 让雇员参与决策使用反馈指导雇员放任型：给予团队完全的自由研究结果表明领导的绩效并不一致，民主的领导者带来更高的满意度论述题：重点论述具有代表性的四种理论模型。

领导行为的连续统一体理论坦宁鲍姆和施密特：四类典型的领导方式“领导行为连续统一体”理论----领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体。

在独裁式的领导行为和民主的领导行为的两种极端的领导方式之间，还有多种领导方式。

密歇根大学社会研究所：利克特系统Ⅰ：专权命令式系统Ⅱ：温和命令式系统Ⅲ：协商式系统Ⅳ：参与式管理四分图理论高关心型低低主导型高管理方格理论高对人的关心度低低对生产的关心度高管理方格图中存在五种典型的领导方式。

1、1 无所作为型，领导者对生产和员工都不关心。

1、9 乡村俱乐部型，领导者关心员工，与员工关系融洽，但是不关心生产，工作效率很低。

5、5 中庸型，领导者在关心员工与关心生产 两者之间取得平衡。

9、1 生产主导型，领导者高度关心生产，较少关心员工，是典型的泰罗制。

“今天工作不努力，明天努力找工作。

” “你砸我的牌子，我砸你的饭碗。

”9、9 完美团队型，领导者高度关心生产，也十分关心员工，在组织中营造良好的工作氛围。

情景理论两三种。

一、菲德勒模型图见课件结果表明任务导向型领导在非常有利和非常不利的环境中能取得更好的绩效关系导向型领导在适度有利环境中能取得更好的绩效对改进领导的建议将领导者安排在适合他们领导方式的情境中改变情境以适应领导者已有许多经验性研究支持了该模型假定领导者不能改变领导方式是不切实际的二、领导生命周期理论图见课件可以根据下属的成熟程度不同，处于不同的生命周期阶段，采取不同的领导行为。

M 1 没有能力、没有意愿、没有自信。

应采取：告知、训导、梳理、引导等指示型领导行为。

应避免：苛求、贬低、批评、强制等领导行为。

M 2 没能力，有意识，自信不强。

应采取：教导、启发、讲授、说服、解释、训练等推销型领导行为。

应避免：操纵、欺骗、逼至困境等领导行为。

M 3 有能力，有意识，没有自信。

应采取：鼓励、承诺、促进、支持、给予动力等参与型领导行为。

应避免：较多控制、约束、说教等领导行为。

M 4 有能力，有意愿，有信心。

应采取：充分授权、利益保障、制度建设等授权型领导行为。

应避免：过多集权、奖惩不明、无章可循等领导行为。

三、途径 — 目标理论领导方式取决于下属的品质和他们所做的工作，即：领导替代物这一权变因素。

成功的领导者激励下属实现目标是通过：（1）明确下属努力工作所要得到的结果；（2）用这些结果奖励有高水平业绩和实现工作目标的员工；（3）让员工知道取得工作目标的路径。

罗伯特·豪斯：领导者的工作就是在追随者实现其与群体或组织目标相一致的目标的过程中给予帮助领导行为：被群体视为当前或未来满意度源泉：在某种意义上是激励性的根据有效的工作绩效给予下属需要的不同的满足程度为达到高绩效而给予必要的训练、引导、支持和奖励环境因素者领导方式领导类型任务非程序化，变化大；下属对工作不熟悉；没有把握，无所适从给与明确目标，明确各自职责，严格监督，用正式权力控制下属指令型工作高度程序化，单调；工作本身缺乏吸引力与下属友好相处，平等对待；关心下属兴趣，多用奖励支持鼓励支持型任务复杂，需要团体协作；员工有足够的技能；希望得到尊重让下属参与决策，分担相应职责，鼓励协调一致，多用非正式权力参与型员工有足够的工作技能和自觉性，有自我管理、自我控制意识和要求鼓励下属设立高目标，让下属充分发挥创造性，多用授权和目标管理成就导向型马斯洛需求层次论 评价：优点：1.基本符合我们的人生体验；2.需求层次理论中影响最大的、被广泛接受的一种理论。