现代钢铁企业存在的问题在改革开放中成长起来的中国企业，绝大多数尚未经历世界金融危机的考验，本来经过这次危机可望通过优胜劣汰，解决一些困扰行业发展的老大难问题，但如今这些问题再次被掩盖起来工业和信息化部近日下发了《关于遏制钢铁行业产量过快增长的紧急通报》，提出对不顾市场需求盲目扩大生产的钢铁企业，要商请商业银行减少或停止贷款。
数据显示，今年4月份以来，钢铁价格再次大幅上涨。
5月初，国内钢材价格指数达到148．51点，较3月末上涨4．36％。
与此同时，市场上出现几大主流钢厂即将提价的传闻。
价格上涨的结果，一是使得中国在铁矿石谈判中再次处于不利地位，二是带动钢企盲目扩大产能，但国内外需求其实并未增加。
国内，下游产业尚无实质性回暖，国外，出口还在下降。
海关最新统计显示，4月份出口钢材141万吨，较3月份下降26万吨，同比下降70．5％；1－4月累计出口655万吨，同比下降59．5％。
据工信部判断，“产能与国内消费和出口的实际需求相比过剩约25％－30％”。
难怪，工信部坐不住了，不得不出台有史以来最严厉的整肃行动。
钢铁业的疯狂使得我们有机会来重新审视一下已经出台的产业振兴政策。
为了应对全球金融危机，出台相应的政策是必要的。
但每个行业有每个行业的问题，有些是行业自身的问题，有些与宏观调控有关，有些则是金融危机所赐。
但为了应对金融危机，几乎所有的行业都开始吃药。
装备制造、新能源、有色金属等又出台了振兴规划。
如果某个行业确实受到危机影响，或者某个行业不振兴会影响其他行业振兴，这当然应该出台振兴规划。
但难道所有的行业都需要振兴？有些振兴规划是否有搭车的嫌疑？有些行业是否需要的并不是振兴而是整肃？如果大家都搞振兴会不会削弱那些确实需要振兴的行业？在振兴规划出台之前，房地产业确实出现了部分城市房价下降的事情，也有很多城市房价事到如今其实仍无明显下降，房价下降的动因主要来自于房价和空置量的居高不下，与国际金融危机几乎没有关系。
但房地产行业虽然没有出台振兴规划，却最早享受了大力度的救市政策，结果高房价被保护下来。
尽管有识之士已经呼吁，开发商当自重，不要搞自杀性涨价，但仍有开发商明里暗里开始涨价。
这样的“振兴”，岂不适得其反！还有一些很好的振兴政策要么没有落到实处，要么没有受到预期的效果。
纺织业是受金融危机最早也最明显的行业，特别是出口纺织企业，因此，为了鼓励出口，提高了出口退税率，但好处实际都被国外厂商拿走了，而国外市场需求并未增加，出口依然艰难。
汽车行业减征了小排量车辆购置税，推广使用节能和新能源汽车，推进汽车下乡，完善了企业重组政策等，对国产自主品牌来说，无疑是利好政策，结果前4个月销量创了历史新高，但利润下降了将近一半。
与房地产业一样，汽车业的去库存化非常明显。
另一方面，国外汽车厂商开始瞄准小排量和新能源汽车，而国内自主品牌厂商却开始做高端产品，国内车企在开发节能和新能源汽车上各自为战，却都乐于与国外厂商合作。
在改革开放中成长起来的中国企业，绝大多数尚未经历世界金融危机的考验，本来经过这次危机可望通过优胜劣汰，解决一些困扰行业发展的老大难问题，但如今这些问题再次被掩盖起来。
这几年，国内钢价产量不断上升，国外铁矿石价格也不断攀升，两者之间就像地价与房价，你追我赶，轮番上涨，可谓炙手可热。
钢铁业和房地产业两个行业存在的问题也基本相同。
一是产品结构不合理。
房地产市场都是高价房，而且只有商品房，没有保障房，钢铁行业正相反，热轧板、冷轧板、中厚板等低端产品产能严重过剩，特种钢等高端产品依然靠进口。
二是企业结构不合理。
房地产业的集中度恐怕是各行业最低的，钢铁企业虽然有不少大型企业，但也有很多500万吨以下的企业。
三是消耗资源惊人。
不合理的产品结构使得房地产消耗了大量的土地资源，也消耗了更多的能源，钢铁业更是耗能和污染大户。
四是产能过剩。
房地产空置量有1．64亿平方米，因此，目前最忙的还不是振兴，而是去库存，钢铁业是旧库存未去新库存又增。
五是虚高的价格刚有所停滞，又开始掉头向上。
已经有人担心，经济刺激计划实施中会不会扰乱经济周期自身的调节功能，使市场优胜劣汰和结构调整的信号被截断，现在看来这并非杞人忧天。
转变经济结构和经济增长方式已经喊了几十年了，但进展甚微，根本的问题就在于我们更多地依靠看得见的手，这次限产也是一样，其初衷是要矫正振兴规划带来的副作用，但能否达到预期的目的，可想而知。
二、近年来我国钢铁企业管理存在的主要问题2001年至2008年上半年，伴随着国民经济的高速增长，我国钢铁工业处于黄金发展期，可谓是“有规模、有产量就有效益；产量有多大，效益就有多大”。
尽管这期间，我国钢铁企业管理取得了一些成绩，但未能再出现受到行业内外广为关注的、广为借鉴的、具有时代特征的企业管理先进经验。
我国钢铁企业的管理目前还存在四个滞后：即企业管理滞后于先进技术装备的快速发展，滞后于完善社会主义市场经济体制的进程，滞后于走新型工业化道路，转变经济发展方式的要求，滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。
因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。
由于国内各钢铁企业的管理水平差异较大，从总体上看，差距和不足表现在以下几个方面：（一）部分企业战略管理不完整战略是企业长期追求的目标和共同行动纲领，企业战略不仅包括发展理念、战略使命（战略定位）、战略目标、战略方针（战略举措），还要体现出企业的定位与发展特色、企业发展的全局和未来、企业所属行业的特征和所在区域的特征，也要充分考虑执行战略的能力和差异性（人力资源状况、管理水平、技术基础、市场资源等）。
一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到企业内部广泛认同的目标、对行业竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。
调研发现，部分企业在战略管理方面存在以下几个方面的问题：一是部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征。
如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。
这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。
二是过分追求具体的经营目标。
许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标，乃至能否进入世界500强等。
这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，只看重数字而忽略其具体的支撑条件，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。
三是规模扩张的惯性仍然较大。
钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。
事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。
这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正的为客户创造独特价值的源泉。
回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升上是非常有限的。
但从调研情况看，只有少数企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来。
而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。
（二）管控体系有待进一步完善一是对子公司的控制和考核不够全面。
调研结果表明，对公司业绩的认定方式和领导班子的考核标准，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。
尽管多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是集团公司层面面对的问题。
但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。
二是重大决策依据来源应更充分、准确、完整。
企业做出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构（外部智囊机构）建议的重视度还不够高。
在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。
兼听则明，内外部智囊机构建议并举，是企业科学决策的良策。
三是工序间矛盾的解决方式值得改进。
良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，钢铁企业基本上都建立了自身的事件解决机制，但是当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。
另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。
钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。
而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。
这说明基层管理和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。
四是扁平化管理有待继续推广。
在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。
已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。
（三）人力资源管理是企业管理的薄弱环节调研结果显示，职工培训投入较低和长效激励机制不足是钢铁企业人力资源管理中的主要问题。
人力资源是企业的无形资源。
企业接纳新员工时，固然可以要求员工的学历层次，也可以要求员工学习各种手册或说明书之类的规范要求，但是工作是具有成长性的，人的能力也应相应地提高，如何才能使员工长期地、动态地适应工作的要求，这就需要企业通过持续的教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质。
企业对员工教育、培训和开发费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。
在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有首钢、济钢、莱钢、昆钢、新余和杭钢等企业。
这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展缺乏合理的规划。
目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。
调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。
从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。
因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。
（四）企业信息化管理的效果有待提高ERP实施效果不尽理想。
ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。
调研结果显示，在已实施ERP的企业中，仅有不足40%的企业废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，其他企业仍在过渡当中。