中央调配库存物料
在未来流程中，建立了紧急需求转库流程，利用系统仓库资料共享特性，由上 级公司担任中央调配角色，在下级公司有物料急切需时(如网络维护配件，用 以维修网络系统)，组织安排调配。
库存管理 - 关键绩效指标
类别 关键绩效指标
物 存货流量
料 管
(Inventory turnover)
理
售完存货所需日数
立项
2.1a
进口网络主设
备采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
采购业务 三大类型： 1。工程主设备 2。工程配套 3。其他业务
2.1b 国内网络设备 和配套设备采
购申请
2.1c 其他业务用品
采购申请
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
KPMG已为中国电信 制定商业战略
从过去的审计过程中对中 国电信现时流程已理解
软件包
丛务远景
现况之 流程
策略性地挑 选软件包
集成软件 包方案
KPMG具备Oracle系统 实施经验
未来流程
系统 设计
系统配置
业界模型
KPMG拥有业界 的最佳实践模型 (Best Practices)
系统 实现
为什麽要于系统实施前进行业务流程重整
以费用报销形式(不需要指定供应商) 由直属市公司代采购
采购管理 主要变更事项 (续)
采购预算监控
在进行申购时即由财务部财务管理组进行预算比较(透过系统实施应该将检查 动作自动化)，超支时即需要进行解释，否则不可以继续进行采购。
采购管理 关键绩效指标
类别 关键绩效指标
计算方法 / 资料来源
用法
供
采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
供应商的维护 数据库有认可供 应商 回顾供应商表现 删除/增加
2.3 供应商评审
2.4 删除认可供应
商
2.5 增加认可供应
商
3.3 工程物料箱
入库
3.6 工程配套及 维护物料验 收及入库
3.12 出库
结束
3.9 紧急需求转
库
3.10 呆坏料报废
3.11 盘点
3.2 办公及宣传 物料库存补
足
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
库存管理 主要变更事项
利用安全补充点作库存补充
在未来流程中建议对下列库存用品增加一个规范的库存补足流程：
SIM卡及储值卡和工程维护物料 办公及宣传物料
在库存补足流程中，会在系统中对每类型物品按需要设置不同库存补足方式； 例设置最低安全存库量及每次补充数量。如库存量加已订的补充货降至或低过 最低安全水平时，系统会在报表中警示，并按预设的每次补充数量自动生成申 购单，确保库存量能支持业务所需，保证对客户的服务质量。
固定资产 预算 现金管理
：KPMG工作范围 ：第一阶段工作范围
财务报表拟制 财务报表
项目进度简报
30/8 30/8
现状分析
30/8
初步设计方案
差距分析
设计方案定稿
确认设计方案
15/9 15/9
15/10
30/8 15/9
15/10
4/10
：计划
：实际
25/10 1/11
25/10
方案 研讨
25/10
设置审批权限制度 - 例子 - 采购询价 配合性变动及待决事项 - 制度变动
类型：网络配套设施
负责部门：中央采购部业务人员
省公司
< 1,000
以费用报销形式(不需要指定供应商)
1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价；
10,001 - 1,000,000
向最少五家认可供应商要求以书面报价；
供应商管理
对於核心业务和经常性的采购，由省制定指定供应商名单，供市、县进行分散 采购时使用。而指定供应商名单可以以采购委员会方式，召集各相关专业部门 进行定期审批。
供应商策略性联盟管理，对於某些影响核心业务的设备，规范只会向三至四家 指定供应商购买，而供应商要签定服务承诺，公司则定期回顾各供应商的表现 。
>1,000,000
公开招标
例子
市公司(包括：XXX县、YYY县)
< 1,000
以费用报销形式(不需要指定供应商)
1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价；
10,001 - 1,000,000
向最少五家认可供应商要求以书面报价；
>1,000,000
由直属省公司代采购
县级公司
< =1,000 > 1,000
5. 网 络 提 供 (工程)
$$$ $$$ 7. 业 务 支 援 (ERP, MIS)
毕马威业务重整方法论
与软件包并行的业务流程重整方法论 (“Channelled” BPR)
现时毕马 威的业务流程重整方法论已结合了软件包的功能、业界的最佳流程模
型，并配合客户的业务远景，为客户在“员工责任分工(People)-流程 (Process)-信息系统(Technology)”三方面进行改善。具体如下图示：
2.2c 其他业务用品
采购 -选择供应商
采购供应商的维 护
2.3 供应商评审
2.4 删除认可供应
商
2.5 增加认可供应
商
3.3 工程物料箱
入库
3.6 工程配套及 维护物料验 收及入库
3.5 SIM卡验收
及入库
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
库存管理
有关采购 物料入库 的流程
采购管理 未来流程设计
效
采购周期 (Cycle Time)
从向供应商发出采购单订购物料至收到货品 量度采购定单处理效率。缩短采购周期有助
率
所需时间
准确填报务料
质
采购单出错率
量
在过去12个月内，因公司内部出错而需要重 量度公司输入采购单资料的效率和准确性。 新输入或改正的采购单总数除以同时期总采 如出错率高，可能反映系统集成出现问题。 购单数目。
1/11
设计方法及方针
总设计方针： • 平衡流程效率与监控 • 上下级公司同一业务统一流程 • 市与市、县与县统一流程
• 跨省统一流程 • 关键绩效指标 • 中国电信(香港)与深圳
代表处的角色
现状调研 与分析
未来模型
差距分析
建议方案
业界的最佳 实践模型 (Best Practices)
业务负责人 讨论 / 反馈
业务可行性分析 技术可行性分析
未来流程设计摘要 建议流程优化 主要变更事项 关键绩效指标
采购管理
采购管理 未来流程设计
立项
2.1a
进口网络主设
备采购申请
2.1b 国内网络设备 和配套设备采
购申请
采购业务
2.1c 其他业务用品
采购申请
2.2a 进口网络主设 备采购-选择供
应商
2.2b 国内网络设备 和配套设备采 购-选择供应商
呆坏料处理
一个规范的呆坏料报废流程，对这些库存物料作帐龄分析。确立这些物料的呆 坏定义及处理方式，对呆坏料作出监控，减少呆坏料积压。反映呆坏料状况在 财务报表上，以便领导层作出管理。
库存管理 主要变更事项 (续)
库存盘点
在未来流程中，会设立一个库存盘点流程，由财务部定立盘点计划，按照库存 物料的价值及对业务重要性，设定不同的盘点周期及盘点政策。 按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周 )，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结 时才进行抽点。 如价值高物品则需要较频繁的盘点及除仓库管理员外的第三者参与。 流程实施后，将有效地监管库存物料，减少流失。
成
总采购金额与采购部门员
本
工人数比例
与
生
ห้องสมุดไป่ตู้
采购部门员工工资与公司
产
总工资支出比例
力
公司总采购金额 采购部门员工人数 采购部门员工资成本
公司总工资成本
跟踪与分析采购员工总体工作效率 跟踪与分析采购业务操作成本。
库存管理
库存管理 未来流程设计
2.2a 进口网络设 备采购-选 择供应商
2.2b 国内网络主 设备和配套 设备-选择
通过中国移动与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移，以协助 中国移动提高内部对帐务管理的了解，培训中国移动帐务管理人员队 伍。
业务应用系统
2. 客 户 服 务 (BOSS)
WWW
网络操作中心
TIME: 10:58:14
NM Controls
Network Faults
TIME: 10:58:14
3.5 SIM卡验收
及入库
3.7 办公及宣传 物料验收及
入库
采购管理 主要变更事项
中央采购部门
除网络主设备外，其他类型采购均建议成立一中央采购部门作归口管理。如采 购物品需要专业知识，中央采购部门可向专业部门咨询，由专业部门协助采购 。
集中采购便利实行企业统购和统一发出采购单。专门的采购知识减少商议合同 或采购条约所需的时间。更有助于实施规划和集中的企业资源调配和分析与回 顾企业的采购趋向。
中国移动通信有限责任公司
KPMG顾问：
XXX
项目协调人
XXX
ZMCC小组组长
XXX
ZMCC小组顾问
XXX
ZMCC小组顾问
演示文档：只供XX通信有限责任公司内部传阅