聆听说话中的内容
·事实：是已经发生的，不可改变的 ·情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张 ·信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度 ·矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异 ·障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪里…… ·迁善：是他选择一个更好的通道达致目标……
教练能力
发问
发问的目的
教练修炼
Commitment 承诺 Contribution 贡献 Competence 能力 Persistence 坚持
教练的修炼
• 成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和 工具
• 教练的最高境界是从内到外发挥出来，是 要同时修炼个人的素质和配合其他的教练 工具和技巧去发挥其威力
教练的修炼
（ ）月球用的星座图 （ ）救生筏 （ ）磁石、指南针 （ ）19kg的水 （ ）照明信号弹 （ ）急救箱 （ ）太阳能通讯器
直觉 决策
人物：罗宾斯
一个决策者遵从两种方法进行直觉决策
在决策过程之初使用直觉
在决策过程之尾使用直觉
睡眠决策
即在理论分析的基础上，使用直觉 对方案进行筛选和优化。
罗宾斯称之为“睡眠决策”，即在 一二天之后再作出决策。
乙： 帮助解决问题 根据资料和数据做出分析 提供专业的建议及意见给予指引 及方向
丙： 激发对方潜能 给予对方创造空间 过程及结果同等重视 强调学习及个人提升 重视长远目标
丁： 舒缓对方的情绪 协助对方纠正行为 给予心理上的帮助 做出心理分析，找出前因后果
有效发挥管理能力
管理
教练
取得
事 平衡 人
顾问
能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”
继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续 性，又可以节约决策成本
没有一成不变的决策
要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案
决策方案评估
提出评估标准 预测各个方案的可能效果 比较、评估各个方案的预期效果
猴子管理
关于作决定，记住以下准则： 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他 不想承担作决定的责任。 3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付 思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二 是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样 的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇 于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集 体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的 “官僚”作风有本质差异。
教练发问的方向——挑战/激励
• 可以更快完成目标吗？成果可以更大吗？ • 如果你象上次那样勇往直前，会怎样呢？ • 如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？
教练发问的方向——计划/成果
• 你会怎样做？ • 你会跟谁说？ • 什么时候去做？ • 什么时候做到（拿到成果）？ • 什么时候签到第一单？ • 你达到目标后何时与我联络？
21世纪企业制胜之道
• 不断学习 • 发挥创新思维 • 以人为本
现代管理者的重要任务
• 不断提升管理“人”与领导能力 • 领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发
他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高 生产力 • 领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新 的文化 • 提升领导能力 • 发掘员工潜能 • 加强企业竞争优势
“态度决定一切……”
P＝p－i
表现 ＝ 潜力 － 干扰 Performance ＝ potential － interference
摘自添美·高威《工作的内在诀窍》Inner game of Work
改变模式
自我破坏
自觉/选择 Awareness / Choice
自我提升
Self-destruction 批判
学习与教练 摘自美国《培训》杂志1999年9月访问第五期修炼的作者彼得·圣吉
文章标题：《为何企业仍未学习？》
经美国调查显示，在所有实行“教练”制度的 公司中，其中77%认为，采取有系统的“教练”能 够减低员工流失率及改善整体的表现。
创意领袖中心（The Center Leadership）1997年之报告
区分的例子
包容 VS 包庇 坚持 VS 执着 我想做到 VS 我承诺做到
教练能力
回应
回应的目的
·反映被教练者言行不一致之处 ·让被教练者清晰目标与成果的差异
回应的重点
有事实根据 突出重点 指出对方的心态与行为上出现的差异 嘉许对方的成果 给予建设性的回应而不是批判
对方拒绝接受回应的理由
1、我本人不是这样的 2、此时不是适合做回应的时候 3、接纳赞美，拒绝面对弱点 4、你是故意为难我的 5、我以前是这样，现在已改变了 6、没有人了解我，他们都误解我了 7、别人嫉妒我的成就 8、你认错人，那不是我 9、你不理解问题所在 10、完全正确，但我不在乎
启发 Self-growth
Judger
Learner
抗拒、否定
Resist Invalidate
接受、学习 Accept Learn
教练的核心
体验
学习
成果
教练的核心
成果 行动 信念
教练的定义
• 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升 效率的管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞 察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发 现可能性，令被教练者有效达到目标。
70年代 标准化
⇩
命令与控制
⇩
目标管理 （MBO） 事情/数字
管理趋势
80～90年代 高品质
⇩
承诺与学习
90年代后期至今 创造新知识
⇩
激励与激发
⇩
全面品质管理 （TQM）
质量
⇩
教练 （Coaching）
人才
教练的发展
——体育教练
• 引发和激励每个人发挥最好的表现 • 设定及达到目标 • 培养运动员成为一个团队里的成功团员
为什么教练技术越来越受重视？
• 控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想 • 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而
激励员工发挥最大潜能 • 管理者及领导现所适应的角色是如何支持下理者更有效
的去管理
企业教练致胜的信念
• 人们是有改变的能力的 • 人们是会为自己作出最好的选择的 • 教练是一种持续学习的历程
辅导
教练技术
• 新的管理技术 • 有力量的工具 • 看人之大，以人为本的理念 • 21世纪管理人必备的管理能力
学习与教练
“学习之道并不是从别人身上得到答案……学 习的出现是因为人们愿意在繁复的操作过程中，不 断寻找方法去自我反省——或者雇用一个具备‘学 习工具’和‘技术’的教练。这些工具或技术是有 异于坐享他人的答案……而是帮助培养个人的独立 思考能力去找出自己的解决方法……”
决 策
RAINBOW
优秀领导者的素质
能赢得员工的 信任、合作
非凡的才干 （包括洞察力、判断力）
能恰当的分配任务
能有效激励员工
NASA GAME （美国太空总署简称）优先顺位表
（ ）火柴盒 （ ）宇宙食物 （ ）15m的尼龙绳 （ ）降落伞的娟布 （ ）轻便型的暖气 （ ）两只45口径的手枪 （ ）一箱奶粉 （ ）5桶45kg的氧气筒
决策流程
商
分
确
制
方
方
定
析
定
定
案
案
问
问
目
方
评
选
题
题
标
案
估
优
决策原则
决策意味着选择，但更多地意味着否定
选择并不是“被动的接受”
对各种方案的选择标准是结果
决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑
决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策
因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他
发问的出发点
批判性 VS 启发性
发问的出发点
批判性
·情绪容易被影响 ·“我已经知道了” ·只是我的观点是对的 ·无可能性的 ·存在输赢的关系 ·引发对抗
启发性
·保持中立的态度 ·愿意探索新事物 ·更多不同的观点 ·有可能性的 ·存在共赢的关系 ·引发创造
教练能力
区分
区分的目的
厘清事实与个人演绎 让对方洞察自己心态、信念和处世之道 清晰、直接
• 作为一位优异的教练，要身体力行，活出 承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱
• 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、 行为和行动中
成功教练的素质
• 教练风范 • 有感染力 • 学习精神 • 自觉性高 • 能说善道 • 直觉力 • 有承诺
正心修身 内圣外王
21世纪企业领导者面临的挑战
• 市场激烈的竞争 • 科技发展一日千里 • 商品和服务讲求创意、创新 • 客户成为公司发展的主导人物 • 优秀人才的流失
这样做的好处不言而喻： 1）打断下属负面的“依赖”神经链； 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居 然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任 更重要的任务； 4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而 全力以赴，并愿意为它承担责任； 5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力 去照看你自己的“猴子”。
·你认为成功需要哪些因素？ ·你完全相信你的员工吗？为什么？ ·你认为他为何要批评你？ ·在你的生活里你认为最重要的是什么？
教练发问的方向——启发性/可能性
• 除了这些方法（原因），还有什么可能性？ • 如果你是老板，你会如何处理类似的问题？ • 对于这个问题，你还有什么新建议吗？ • 在你以后的工作中，还有什么不同的做法吗？ • 用怎样的方法可以更好地与他沟通呢？