3.中等业务水平 -----------
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-对- -基-本- -的- 工- -艺- -、- 方- -法- -熟- 练- -，- -具- 有- -使- -用- 专- -业- -设-备- -能- 力- -
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人- -事- -助-理- -、- 客- -户- -服- 务- -人- -员
2.初等业务水平 ----------
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-能- 同- -时- -操- 作- -多- -种-简- -单- -设-备- -以- 完- -成- -一- 个- -工- -作- 流- -程- -
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-接- -待- 员- -、- -订- 单- -收- -订-员- -
1.基本业务水平
熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求
复印机操作员
评分法
因素比较 法
02
将岗位分不同 的类别，然后 给每一类确定 一个岗位价值 的范围，并且 对同一类的岗 位进行排列， 从而确定每个 岗位不同的岗
位价值
03 04
通过对所有岗 位根据工作内 容、工作职责、 任职资格等不 同层次的要求 进行排序的岗 位价值评估方
法。
指通过对每个 岗位用计量的 方式进行评判， 最终得出岗位
职 务 对 结 果 的 作
用
量表三
分数B
公 式
分值
分数C
三因素 权重分配
五个不 同的权 重选择 量表四
权重a、b
9
量表一：知识水平&技能技巧
专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能
的总和。
等级说明举例Fra bibliotek8.权威专业技术
在综合技术领域成为公认专家
公认的专家
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-会- -计- 、- -人- -事- 专- -员- -、- 中- -层- -经- 理
4.高等业务水平 -----------
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能使用较为复杂的流程和系统 -----------------------
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-资-深- -业- 务- -员- -、- 调- -度- -员- 、- -领- -班
薪酬3P（一）
——岗位价值评 估
1
薪酬3P
Positio
n
岗位
根据岗位价值的大小确定薪酬
Peopl e
能力
掌握的知识、技能
Performan ce
绩效
公司业绩、个人业绩
2
岗位工资的前提
01
岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量
02 任职者的实际能力不影响岗位价值
业务战略
部门设置
责任分配
3
衡量岗位重要性及其对组织的贡献
数=（实际数据—平均值）/平均值，-15%≤差异系数≤15%） 5.岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘
制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。
6
海氏（Hay）岗位价值评估
实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较
2.相关的
决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调
部门主管、执行经理
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————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价
值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现
的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。
4
岗位价值评估的方法
岗位参照 法
01
用已有工资等 级的岗位来对 其它岗位进行
评估
分类法
排列法
价值
05
将所有的岗位 的内容抽象若 干个要素，根 据每个岗位对 这些要素的要 求不同，而得
出岗位价值
5
岗位价值评估流程
1.选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型
2.成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。
3.学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4.数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系
7.精通专业技术 -----------
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- 精- -通- -理-论- -、- -原-则- -和- 综- -合- -技- 术- -
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-副-总- -、- C- -E-O-、- -副- 总- -裁- -
6.熟悉专业技术 -----------
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-对- -某-一- -领- 域- -深- -入- 实- -践- -且- 具- -有- -相- 关- -知- -识-
和量化的难题
7
海氏（Hay）岗位价值评估
知识水平 技能技巧
解决问题发能力
承担的 职务责任
8
海氏（Hay）岗位价值评估
海氏评估系统
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担职务 的责任
专
人
业 知 识 技 能
管 理 技 巧
际 关 系 技 巧
量表一
分数A
思
思
维
维
环
难
境
度
量表二
行
动 的 自 由 度
职 务 责 任
注：技术岗位从5等起评
10
量表一：管理技巧
管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。
等级
说明
举例
5.全面的
对组织进行全面管理
大型组织CEO
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4.广博的
对组织的规划、运作有战略影响
中型组织CEO，大型组织副总
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3.多样的
决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响
副总、事业部经理
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-总- -监- -、-综- -合- 部- -门- -经- 理- -、- -专- 业- -人- 士
5.基本专业技术 -----------
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-对- 涉- -及-不- 同- -活- 动- -的-实- -践-及- 相- -关-技- -术-、- 理- -论- 有- -相-当- 的- -理- 解- -