• 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的
困难，组织架构的调整宜分步进行
• 广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关
键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来 至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底 改造
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广电股份的战略方向*需要在多层面上实施S9/VSAH/0- 1062
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
* 原项目工作计划外新增部分
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讨论内容
¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述 • 准备期 • 整合期 • 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表
¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册 • 附录二 - 业绩合同手册 • 附录三 - 管理流程手册 • 附录四 - 新业务投资管理办法 • 附录五 - 改善资金管理举措 • 附录六 - 改善销售中心现金状况
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
完善组织架构、优化 管理流程
讨论内容
¶ 项目进展
¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述 • 准备期 • 整合期 • 发展期
¶ 改革方案实施推进时间表
¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册 • 附录二 - 业绩合同手册 • 附录三 - 管理流程手册 • 附录四 - 新业务投资管理办法 • 附录五 - 改善资金管理举措 • 附录六 - 改善销售中心现金状况
• 具有一个清晰的市场定位和目标
–客户
–技能与经营水平
–产品与服务
–竞争者
–地理位置
• 负责制定其战略，以达到业绩上的目标
• 在总经理的授权下，决定人、财、物资源
的安排
• 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、
运作和市场等关键业绩指标的目标
• 事业部内下属业务单位应最大程度地共享
职能机构资源
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
业绩及商业前景
• 分析现组织架构及管理
流程可能的问题
• 提出整体业务组合（事先收
购的项目提出建议
• 就总体组织架构和20个
主要职位提出建议
• 20个主要职位的岗位描
述，关键业绩指标和业
绩合同
• 有关关键管理流程的修
改方案和实施步骤
项目汇报会
项目汇报会
• 新业务投资管理方法* • 改善资金管理的举措* • 改善销售中心现金状况
关键业
损PP益&&LL 绩指标
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事业部的不同运营模式
整合型 事业部负责人
职能 部门
分散型
事业部负责人
职能 部门
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
业务单位
描述 • 下属业务职能充分共享 • 业务协调统一
业务 单位
• 许多职能保留在各业务单位内 • 业务单位之间极少整合与协助
适用
• OEM事业部 • SVA终端产品 • SVA网络 • SVA风险投
的协调配合
• 成功的市场营销能力 • 高效的销售网络及销售队
伍
• 相应的组织支持
• 以产品为业务单元的高度
独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力
• 产品之间以及产品与服务
之间的协调
6
广电股份的远景需要采用事业部的组织架构S9/VSAH/0- 1062
PR广(电20股0份0应G采纳
B)的组织架构方式
部门
• 元器件事业部 事业部
事业部
资事业部
高
低
整合程度
9
管理组织结构通常不同于法律结构
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
管理组织结构
=/
法律结构
• 根据对经营运作的
管理权及责任而划 分的组织结构
• 管理组织结构的控
制是通过业务汇报 线、业绩考核和关 键岗位的任免机制 实现的
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
1
联合工作小组已经完成本项目的全部工作
SVA/01062 9/SH-已完成工作
PR(2000G
诊断（2周）
设计业务组合及组
实施规划
B)
织架构（5周）
（1周）
主要成果 主要活动
项目汇报会
• 了解管理层对长期战略、
业务组合及组织架构的
看法
• 评估现业务组合的财务
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
• 加强品牌终端
产品业务
• 加强网络产品
与服务业务
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
管理
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户关
系 • 加强产品与服务业务之间
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
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概述
SVA/01062 9/SHPR(2000G B)
• 为实现向IT产业转型战略目标，广电股份需加强OEM业务、品
牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构 及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加 强对下属企业的管理
投资控股架构
事业部架构
直接运作架构
主要 特征
• 股份公司对下属公司
以投资为目的，不直 接参与具体经营
• 股份公司把相关的下属业 • 股份公司下属业务属同一
务单位划归为同一事业部， 产业
实现管理资源共享
• 股份公司直接参与下属企
• 股份公司可有重点地直接 业具体经营
或非直接参与下属企业具
体经营运作
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事业部的关键特征
2005年
* 初步供讨论 5
公司战略对组织结构及管理流程有更高的要S9/VSAH求/0- 1062
PR(2000G
战略举措
成功要素
组织要素
B)
• 加强OEM业务 • 精益生产
• 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理
• 有效的配送及存货管理
• 高效、精简的生产机构及
PR(2000G
B)
向IT产业转型
网络产品与服务业务
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户
关系 • 加强产品与服务业务之
间的协调配合
品牌终端产品业务 • 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售能力
OEM业务
待调整业务 • 妥善的调整方案 • 迅速实施 • 稳定过渡
现状
• 迅速培养OEM业务的核心技能 • 整合生产 • 整合职能功能
的分析*
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 访谈各级管理人员 • 分析财务数据及商业计
划
• 听取亚商的分析和看法 • 寻找麦肯锡内部资料及
专家意见
• 综合各项分析提出讨论
方案
• 与管理层及专家探讨、
修改方案
• 分析和测试各方案的可
操作性及风险
• 提出实施中人员、资源、
时间要求及关键步骤