强化成本控制，培育市场竞争优势—神木公司主要成本构成分析及管控措施随着全国电力供需逐渐平衡，发电市场已成为一个真正的买方市场，发电企业同行业竞争明显加剧。

受限于电力产品的同质性和电力生产流程的标准化，使其难以实现差异化竞争，因此发电企业间的竞争，归根结底是成本的竞争。

通过与五大发电公司的对比分析看出，扣除公司平均电价水平较好以及利用小时水平较高这两点因素，国华电力在成本竞争方面并无优势。

在基层运营电厂层面上，要强化公司核心竞争力，不断提升市场竞争优势，我们必须进一步强化成本管理，努力挖潜，逐步拓宽成本空间，将利润增长点落脚在成本控制上来，走低成本发展之路。

当然，根据现代成本管理和控制理念，所谓成本竞争不是一味地削减成本，而是基于管理模式、流程的精细化管理，实现对成本的有效控制。

同时，成本控制是一个系统工程，价值链上的各个因素都将影响到成本控制效果。

我们理解，一般电力企业价值链上的因素群可归纳为外部因素和内部因素两类，具体如下：外部市场因素：原材料、燃料、技术支持、劳务支持、供应商等因素；以及国家财经政策，电力规划、产业政策、．电网用户等因素。

企业内部因素：建设造价、资产状况、组织机构、流程设计、设备状况、技术水平、经济运行水平、外包业务、共享服务、信息化、管理水平以及企业文化等因素。

本次报告我们基于对神木公司2005年至2007年三年的成本费用分析对比，结合成本控制价值链上的重要影响因素，进行一些系统性地分析和思考，并对神木公司后期如何有效控制成本，提升竞争优势提出一些想法和措施。

请秦总批评指正。

报告共分为三个部分：一是神木公司2005年至2007年主要成本构成情况及分析比较；二是神木公司强化成本控制的主要措施；三是下一步继续强化成本管控的思路。

一、2005至2007年神木公司主要成本构成情况分析表一：主要成本构成表单位：万元年2007年2006年2005主要成本序号金额金额所占比例所占比例所占比例金额27.80% 燃料成本7014 7703 1 32.41% 26.77% 86920.49% 0.57% 144 2 材料费149 137 0.54%4.44% 1570 14365.48% 3 修理费5.85% 123020.69% 22.15% 5940 5731 5926 4 折旧22.62%5.88%6.72% 1760 4.72% 1266 1630 5 其他费用9.07%251410.30%270010.03%2689表二：售电单位运营成本表（全口径）单位：元/兆瓦时主要成本费用分析说明：1、2005年以来，全国煤炭市场持续高位运行，煤炭价格一路强劲上扬，神木周边市场煤炭价格同样居高不下。

2005年至2007年神木公司燃料成本在营业总成本中所占比例较以前经营年份大幅提升，约占到总成本的30％左右，较2004年提升了约13个百分点。

相对有利的是，神木公司毕竟地处煤炭富集区，具有一定的燃料成本优势，2007年以来在秦总的直接关心下，又得到锦能公司的大力支持。

燃料成本在总成本中的比例仍然较一般火电厂约50－60％的比例低出很多。

2005年至2007年神木公司单位售电燃料年2006兆瓦时左右，大幅低于国华公司/元60成本控制在．134元/兆瓦时、2007年145.31元/兆瓦时的总体水平。

2、受客观原因影响，神木公司先天不足的缺陷表现严重，单位容量造价高达6322元/兆瓦时，长期以来的财务费用、折旧成本相对较高。

从表一中看出2005年至2007年神木公司折旧及财务费用两项成本约占到总成本的35％左右；从表二可看出折旧和财务费用两项成本合计所占的售电单位运营成本在70－78元/兆瓦时之间。

两表说明神木公司折旧和财务费用对总体运营成本影响很大，而且高于燃料成本对运营成本的影响。

2005年至2007年神木公司折旧、财务费用总额、在营业成本中所占的比例总体呈下降趋势。

但售电单位折旧费在43.93－49.63元/兆瓦时之间，远远高于国华公司2007年39.54元/兆瓦时的总体水平；售电单位财务费用在26.53－28.50元/兆瓦时之间，作为一个老厂，神木公司的单位财务费用仍然较国华公司2007年25.7元/兆瓦时的总体水平高。

3、2005年至2007年神木公司每年机组计划检修均为“2C+2D”级检修。

公司通过加强成本控制消化了修理材料和人工费上涨的因素，修理费总额及其在营业总成本中所占比例均呈明显下降趋势，在营业总成本中所占比例从2005年的5.85％降至2007年的4.44％，处于相对较低的水平。

售电单位修理成本方面，因2006年区域电力市场形年2007年和2005势急剧恶化，售电量大幅减少，导致较．较高。

2007年神木公司售电单位修理成本降至9.74元/兆瓦时，较国华公司2007年12.32元/兆瓦时的总体水平低2.58元/兆瓦时。

4、2005年至2007年神木公司通过强化成本管控，消化了酸、碱、盐及钢球等大宗材料市场价格上涨的因素，使材料费基本维持稳定。

总额控制在137－149万元之间，在总成本中所占比例控制在0.49％－0.57％之间。

售电单位材料费控制在1.06－1.25元/兆瓦时之间，较国华公司2007年1.74元/兆瓦时的总体水平低。

5、2005年至2007年神木公司管理费用（其中2007年在管理费用中剔除了修理费的影响）维持在2500－2700万元之间。

总体来讲，消化了管理费用中的人工成本每年自然增长的因素，根据管理费用限额使用的原则，通过优化内部管理流程和标准，把管理费用总额控制在比较稳定的范围之内。

管理费用在营业总成本中所占的比例控制在10％左右，售电单位管理费用控制在20元/兆瓦时左右。

6、其他费用在2005年至2007年期间，总体处于上升趋势。

主要原因为：一是受社会人工成本费用不断上涨的影响，外部劳务费增加较快，2006年和2007年的外部劳务费较2005年总额增加100多万元；二是受车辆油料不断涨价且车辆自然老化致使修理费增加等原因，使运输费涨幅较2007年至2006三是万元；50年上涨约2007年至2006快，年根据工作需要每年向北京北斗缴纳车辆服务及驻京办事处费用90万元；四是2006年至2007年公司及时安排处理了以前年度的废旧物资，其中2006年处理120万元，2007年处理200万元。

五是2007年下半年开展发电权替代交易，替代电量8000万度，支付替代补偿费约200万元，这部分费用从性质上讲实质相当于变动成本。

2005年至2007年间，神木公司的其他单位成本控制在9.36－14.74元/兆瓦时之间，高于国华公司2007年6.36元/兆瓦时的总体水平。

7、售电单位运营成本（全口径），神木公司2006年至2007年较2005年提升幅度较大，增加了约21元/兆瓦时。

主要原因为：一是因人工成本自然增长和其他费用增长较快；二是售电量较2005年大幅下降，2005年神木公司售电量13.58亿千瓦时，2006年和2007年分别为11.94和12.63亿千瓦时，较2005年分别降低了12％和7％。

2006－2007年神木公司售电单位运营成本约219.4元/兆瓦时，较国华公司2006年249元/兆瓦时的总体水平低30元/兆瓦时。

二、神木公司近年来在成本控制方面采取的主要措施1、充分注重原料市场分析，并采取相应对策，控制采购成本。

进一步强化对于运行中使用的酸、碱、盐等大宗材料、备品备件等的市场分析和把握，通过强化市场调研和分析，及时优化采购，努力降低成本支出。

案例说明：神木公司所需酸、碱、盐材料在2006年以前一直从内蒙包头市采购，且是自承运输，采购成本及风险高。

2006年通过对酸、碱、盐市场及其供应商的大量调研和分析，最终确定与县域范围内的供应商合作。

效果对比：（图1）风低2006年至2008年，公司仅通过此项工作节约大宗材料费及其他相关成本约100万元。

这也是2006年至2007年神木公司消化大宗材料市场价格上涨因素，把材料费控制在比较稳定范围内的重要手段。

2、注重对采购环节的精细化管理，从源头上控制成本。

采购环节是资源控制的最前线，从成本价值链控制角度．来讲，其直接与上游市场接轨，并从入口处影响企业内部的整个成本链的管理和控制。

、鉴定单一货源采购范围，减少非竞价采购，降低1）（物资采购成本。

针对近年来单一货源采购比例不断上升的问题，为了减少单一货源采购比例，在物资采购过程中更多地通过竞价方神年，2007努力降低采购成本。

2006年底至式进行采购，木公司组织物资管理部门和生产技术部门，根据实际情况，进一步细化了单一货源采购的原则，并在此基础上，在种类繁多的物资采购类别中，甄别出了货源单一的物资，编制和，指导物资采购。

在具体实施过程修订了《单一货源清册》中，进一步进行甄别和分析，不断补充和完善。

在降低单一货源采购比例，降低采购成本方面体现出了一定成效。

）（图2神木公司近年来单一货源采购比例图：单位：％3228352030142520151050月6年2007年2006年2005年2004．在采购过程中对单一货源清册的范围进行进一步甄别和校验，例如“汽机高加螺栓采购”案例：2008年1月，根据设备部提交需求计划，要求采购高加螺栓，原厂家为四川锅炉厂。

神木公司高加设备一直由该厂提供，属于单一货源范畴。

通过调研比价，发现该厂产品价格要比同类产品高一倍（8.13万元），价格没有商量余地；而且要求先付款。

查找交易记录，该厂产品以前有过多次不合格现象，由于预先付款，退货困难，服务不好，要按照厂家标准验收。

我方要求不付预付款，要按照我方标准验收。

通过网上查找，选择几家标准件制造公司进行谈判，最终确定和江苏靖江标准件公司合作，该公司能满足我方要求，成交价4.86万元，降低采购成本3.26万元。

根据本次谈判结果，进一步压缩了单一货源采购清册范围，指导今后采购。

（2）、充分发挥技术部门对技术方案的合理性进行审核和监督，优化技术方案从而进一步控制成本支出。

公司充分关注技术方案的调整和优化，要求生产技术部充分发挥其技术管理和监督职能，对技术方案的适用性，以及经济性要做全面深入的评价。

一般来将，采购部门会按照技术方案原始需求，照单采购。

所以这就要求原始的技术方案及需求计划一定要经过充分的论证，在生产部门提出技术方案后，技术部门部一定要充分发挥管理和监督职能，进行进一步的论证和审核，确保其适用性和经济性，对于这一点我们正在研究在管理流程的设置上予以细化和严格规定。

案例说明：为了满足安全生产需要，经调研分析，公司机组需安装“料位测量装置”，原方案选型为“一拖二”式两台，供应商报价为26万元，且无谈判余地，设备价格高。

后经技术部门反复论证，确定安装选型为“一拖四”一台，即可满足实际需求。