➢ 生产不均衡； ➢ 不利于产品质量的稳定； ➢ 要经常调整设备和人力。
排除－试验法（cut-and try）
例：
某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编 制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每 月工作天数见表，其它数据如下：产品的库存保管费1.5元 /台月；缺货损失5元/台月；如果想把产品转包一些出去， 则转包费20元/台，招聘并培训一个工人的费用为200元/ 人；解聘费用250元/人；该产品的加工时间为5小时/台， 正常工作时间内的工时费用为4元/小时；加班时间内的工 时费用为6元/小时；生产开始时的期初库存量为400台， 另外由于预测的不确定性高，需要安排25％的安全库存。
企业管理
第11－12讲
第四章 需求管理与生产计划
需求管理 生产计划与控制系统 预测 生产能力 生产计划
4.1 生产计划与控制系统的构成
生产计划与控制系统（Manufacturing Planning and Control, MPC)
主要任务：
有效的物料流管理 充分利用人员和设备 快速响应顾客的需求
) 确定企业的库存策略 确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费
用、缺货等的单位成本(unit cost) 制定计划方案并进行成本计算 在可行的计划中, 选择最令人满意的。否则, 重新计算成
本,再进行比较分析
MTS企业生产计划制定
1 品种与产量的确定
品种的确定
大产量品大批生产：没投有资品种选择问题收益
(1) 月份
1 2 3 4 5 6
(2) 期初库存
400 450 375 275 225 275
(3) 需求预测
1800 1500 1100 900 1100 1600
(4)
(5)
(6)
安全库存
计划产量
期末库存
0.25×（3） （3）＋（4）－（2） （2）＋（5）－（3）
450
1850
450
375
餐馆：进餐人数
百货公司：平方米
代表产品
结构和工艺具有代表性，产量较大的产品
实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品 的产量
假定产品
实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的 产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念
假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加 权平均值（以计划产量为权系数）
需求预测值
月份 需求预测 每月工作天数
1 1800 22 2 1500 19
3 1100 21
4 900
21
5 1100 22 6 1600 20
方案1：改变工人数
方案2：改变库存水平
方案3：在正常工作时 间内按计划量最小的月 份组织生产，确定工人 数，生产能力不足的部 分采用转包
MTS企业生产计划制定
a=0.4 预测值 误差
42 41.2 41.92 41.15 41.09 40.25 42.55 43.13 43.88 41.52 40.92
-2 1.8 -1.92 -0.15 -2.09 5.75 1.45 1.87 -5.88 -1.53
47 45 43 41 39 37 35
1 2 实3际值4 5 a=06.1 7 a8=0.49 10 11 12
A：50*（20/36.67）=27……
B=82; C=136; D=55
2 生产能力的计算
能力的计算一般先计算每个设备组的生产能力，在此基础 上再确定车间、工厂的生产能力
计算步骤：
1）计算设备组的生产能力 2）取最小的设备生产能力作为生产线或企业的生产能
力
设备组生产能力计算
M=Fe*S/t t表示具体产品的单件工时；代表产品的单
计算2008年各季度的预测值
一季度（170+55*9）*1.25=831 二季度（170+55*10）*0.78=562 三季度（170+55*11）*0.69=535 四季度（170+55*12）*1.25=1038
时间 2007一季度 二季度 三季度 四季度 2008一季度 二季度 三季度 四季度
多A品种批量生产：60有品种选择问题80
用收入—利润顺序法确定产品品种
B
40
50
产量的确定：线性规划方法
实例C：
20
40
• 已知某工厂可以生产Ａ、Ｂ两种产品，两种产品都畅销 。生产每种产品的单位消耗和单位利润为：
•
利润（元／包） 劳动量 原料 电力
• Ａ 300
1
3
1
• Ｂ 400
1
7
5
该厂计划期内可提供劳动量７０００单位，可供原料４２ 吨，可供电力３００００度。要使总利润最高这两种产 品各应生产多少？
件工时；假定产品的单件工时
M表示设备组的生产能力
Fe表示单台设备有效工作时间
计划期工作日数*每天工作小时数*设备利用效率（ 90%）
S表示设备台数
3 生产能力与生产任务的平衡
能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性 产量平衡：
负荷：计划产量 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额
60000 50000 40000
57500 40000
55000 52000
51250
正常能力 产量
40000
12341
4.6 生产计划的制定
MTS企业生产计划的制定 MTO企业生产计划的制定
MTS企业生产计划制定
一般的制定程序
确定每个时期的需求 确定每个时期的能力(正常工作时间, 加班时间, 转包合同
主要工作： 预测顾客需求 与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通 确定需求的来源
重要性
不同生产类型下的需求管理
MTS环境下的需求管理
核心：通过优化产品库存水平降低缺货率、提高 顾客服务水平，从而提高顾客的满意度
预测
MTO环境下的需求管理
核心：协调顾客订单与工程资源之间的信息交流
实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为假定产品 的产量
代表产品
品种 A B C D
年计划产量（台） 50 100 125 25
单位产品台时定额（小时） 20 30 40 80
选择产量与劳动量乘积最大的产品为代表产品
换算为c产品代表的产量 产品A：50*（20/40）=25 产品B: 100*(30/40)=75 产品D：25*（80/40）=50 折合成产品C的产量为：275台
企业生产计划与控制系统（简图）
资源计划 （RP）
销售和经 营计划（ SOP）
主生产计划 （MPS）
需求管理 （DM）
市场
详细能力计划 （DCP）
详细物料计划 （DMP）
物料和能力计划
供应商系统
车间系统
4.2 需求管理
概念
是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系 统化方法。是认识和管理对产品的全部需求，并确保主 生产计划反映这些需求的功能。企业生产计划与控制系 统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁
工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工 作小时数进行比较
负荷 = 计划产量×单位产品台时定额 能力 = 设备年有效工作小时数
能力与负荷的平衡：
当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。 当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、
调整任务。 调整能力和负荷使其差额尽可能小
（2）定量预测方法
一次指数平滑法 注意：
初始值有疑问时，a取值较大（0.4-0.7） 时间序列有迅速且明显变化趋势时，a较大
（0.3-0.6） 时间序列变化较小时，a较小（0.1-0.3）
（2）定量预测方法
季节性预测模型
线性季节性模型
2006
销售量
一季度
300
二季度
200
三季度
220
4.3 需求预测的方法
3 常见的预测方法
（1） 定性预测方法
高层主管集体讨论法
适用于新产品开发和长期预测 优：集思广益；缺：主观、无人负责
销售人员意见征集法
优：实际；缺：主观、局限、私心
用户意见调查法
优：实际；缺：周期长、费用高、期望与购买差异
专家调查法（德尔菲法）
（1） 定性预测方法
11 40
12
误差 -2
a=0.4 预测值 误差
42
-2
时间 实际销售量 a=0.1
预测值
1 42
2 40
42
3 43
41.8
4 40
41.92
5 41
41.73
6 39
41.66
7 46
41.39
8 44
41.85
9 45
42.07
10 38
42.35
11 40
41.92
12
41.73
误差
-2 1.2 -1.92 -0.73 -2.66 4.61 2.15 2.93 -4.35 -1.91
4.3 需求预测的方法
1 预测的定义分类：内容；时间；方法 共同点：
假定预测对象所在的系统过去和将来都按相同的规律运行 预测不可能绝对精确 预测的准确性随预测时间的增加而降低
4.3 需求预测的方法
2 预测的一般程序
确定预测的目的和用途 确定预测时间覆盖范围 选择预测方法或模型 收集和分析供预测的数据 计算并分析预测结果 评估及反馈
实际值 300 200 220 530 520 420 400 700
趋势方程值 225 280 335 390 445 500 555 610
实际值/趋势值 1.33 0.71 0.66 1.36 1.17 0.84 0.72 1.15