是组织设计的最基础的工作；

2） 部门划分与层次设计：
根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一
定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；

3） 结构形成：
通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构
成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
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对待非正式组织的策略：
管理者不能采取简单的禁止或取缔态度， 应该对它加以妥善管理。


一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要 性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的 形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合； 另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影 响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出 积极的贡献。
《管理学原理》
第九讲 组织设计的基本问题
复旦大学管理学院 芮明杰教授
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目录
一、组织设计的任务
二、组织设计的基本原则
三、组织管理的基本问题
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一、 组织设计的任务
组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标 所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当 的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一 项管理活动过程。 1）职务分析与设计：
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谢谢大家！
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思考题
何谓组织？组织的功能是什么？ 组织设计的基本思路与原则？ 如何把握集权与分权的度？ 如何引导非正式组织为组织发展作出贡 献？
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2、影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍 较高时，分权。
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4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
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有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力：

主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度 可以适当宽些。 主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其 决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则 用于指挥和领导下属的时间就越少。）
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建议：合理使用参谋
参谋人员与机构是构成组织中层的很大一部分内容， 中层膨胀的原因往往也来自于参谋人员与机构的迅速增长。 组织中的参谋是服务性的，即分析计划、提供信息、设计 政策、提出建议。服务性参谋人员的激增，不仅使其自身 丧失了效力，而且更糟的是，它破坏了创造成果的作业人 员的效率。每个参谋人员都坚信，他的工作内容，不论是 工资管理还是销售预测或存货管理，都是组织中最为重要 的工作，人人都忙忙碌碌煞有介事地忙着制定“政策”、 “方案”、“办事程序”、“指南”，因而每个人都希望 从底层到最高层的直线人员都能给予足够的注意。
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科学、合理的授权过程的环节：
1）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授 予他们权限的范围； 3）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授 予下属完成的任务执行情况负有最终责任， 要对受被授权者的工作情况和权力使用情况 进行监督检查。
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组织设计工作的结果体现在两份书面文 件上：

①组织机构系统图（组织图或组织结构图） ②职务说明书：
a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件
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二、组织设计的基本原则
1) 2) 3) 4) 5) 6)
战略匹配原则 管理幅度原则 统一指挥原则 权责对等原则 监督制衡原则 因事设职与因人适职相结合原则
往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保 持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋 作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用：
1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从
而形成相互尊重、相互配合的良好基础； 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人 员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获 得有价值的支持。
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因此，组织中应合理地使用参谋。参谋人员应当集中 于完成那些很重要、并且持续时间很长的任务，对于不太 重要的任务，应在作业过程中由作业人员来完成。一件很 重要但不会持续很久的任务——如整顿公司的管理——最 好当作临时性的任务来处理，如组建临时小组，一旦任务 完成，就可以撤消。而如果由组织内部的参谋人员来承担 这一任务，他就会建立自己的“王国”，到处寻索哪些地 方要进行整顿。他为了充分开发自己所掌握的资源，显示 自己存在的价值，不得不寻找一些事情做，而这种寻索将 不可避免地带来损害。
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（五）分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则， 但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：

分工带来本位主义，强调自我中心；
分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和 创造性；

加大部门之间的协调工作量；
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基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织 设计中出现了两方面的趋势：
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3、 过分集权的弊端：
1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和 时效性； 2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。
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4、分权的标志：最根本的标志是要看该组织中 各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地 说，判断组织集权或分权程度标志：
2）工作内容和性质：


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3）工作条件：
助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的接近性

4）工作环境：

环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 减小。
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（三） 集权与分权
1、集权与分权用来描述组织中职权分布。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予 的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的 权力。
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正式组织
巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以 上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系 统，这一定义适用于各种形式的组织； 正式组织都有三个要素：协作的意愿、共同的 目标和信息联系。
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共同的目标Biblioteka 协作意愿 正式组织的三要素
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信息联系
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（企业中的组织） 技术组织 企 业 人的组织 非正式组织
（四）、 直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员 拥有的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服 务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和 建议的权力。 2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直 线机构，而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于 组织基本目标实现的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构对 其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的管理 一样，也需要依靠直线职权。
①所涉及决策的数目和类型； ②整个决策过程集中程度； ③下属决策受控制的程度。
5、分权的实现途径：
改变组织设计中对管理权限的制度分配； 促成主管人员在工作中充分授权。
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何为授权？如何进行授权？
授权：指上级管理者随着职责的委派而 将部分职权委让给对其直接报告工作的 部属的行为。 其本质含义是：管理者不要去做别人能 做的事，而只做那些必须由自己做的事。
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企业职能分化
单一业主 员工
（人员扩充） 单一业主
员工









（职能分化） 多个业主
采 购 部
生 产 部
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销 售 部
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企 业
采 购 部
生 产 部
销 售 部
经营职能的第一次分化──过程分化
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企 业
财 务 部
技 术 部
采 购 部




职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位 的人无关。 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相 似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合 部来负责多项管理职能。）

业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process reengineering）

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（六）正式组织与非正式组织
非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。 组织中的某些成员 由于工作性质相近、社会地位相当， 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同， 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投， 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守 的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成 为趋向固定的非正式组织。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。