2009年北美八大管理咨询公司的方法论体系简介一、Bain & Company贝恩公司 (3)（一）变革管理 (3)（二）企业再塑 (4)（三）企业战略 (4)1、使命&愿景（Mission & Vision） (4)2、组合战略（Portfolio Strategy） (5)3、核心层的作用（Role of the center） (5)4、股东价值（Shareholder value） (5)5、战略规划（Strategic Planning） (5)（四）成本和供应链管理（Cost & Supply Chain Management） (6)1、资金管理 (6)2、生产 (6)3、采购 (6)4、服务运营 (7)5、一般费用与行政费用 (7)6、供应链管理 (7)（五）消费者战略与营销 (7)1、顾客忠诚度 (8)2、消费者细分 (9)3、市场营销 (9)4、定价 (10)5、产品管理 (10)6、销售及渠道管理 (10)（六）增长战略 (10)1、核心增长 (10)2、边缘增长 (11)（七）信息技术 (11)1、IT 全部潜力 (12)2、业务协调 (12)3、IT复杂性管理 (13)4、外包和离岸 (13)5、价值描绘 (14)（八）兼并和收购 (14)1、并购战略 (14)2、收购考察 (14)3、战略上应有的注意 (15)4、兼并整合 (15)（九）组织 (16)（十）绩效改进 (16)（十一）私营企业 (16)二、The Boston Consulting Group, Inc. 波士顿咨询集团 (17)（一）企业发展 (17)（二）全球化 (17)（三）信息技术 (18)（四）创新 (18)（五）营销和销售 (19)（六）运营 (19)（七）组织 (20)（八）战略 (21)三、Booz Allen Hamilton Company博思艾伦公司 (21)（一）保证和恢复 (23)（二）经济和商业分析 (23)（三）信息技术 (24)（四）情报和运营分析 (25)（五）模型与模拟 (25)1、模拟和模拟应用 (25)2、战争博弈练习和实验 (26)3、基于能力的分析 (26)4、威胁和脆弱性分析 (27)（六）组织和战略 (28)（七）网络咨询 (29)（八）科学、技术及创新 (29)（九）供应链和物流 (29)（十）系统工程与整合 (30)四、Monitor Group摩立特公司 (30)（一）战略 (30)（二）组织与领导力 (31)（三）经济发展与安全 (31)（四）营销与定价 (31)（五）创新 (32)五、Mercer Management Consulting美世咨询 (32)（一）3-P管理系统 (32)（二）整体薪酬调查计划（TRS） (32)（三）科学评估系统IPE (33)一、Bain & Company贝恩公司（一）变革管理PLOT关于这个命题的文章和书籍无数，但在今天的公司实行大规模变革计划时不再像20年前那样有效。

在贝恩最新的调查中，70%的公司说他们的变革计划达不到他们预期的结果。

对比我们在二十世纪八九十年代所做的相似的调查，这一成功率并没有变化，而仅仅是变革的环境变得越加复杂。

这一问题的核心在于——没有意识到变革既非免费亦非容易的。

如果没有合理的预算和资源，一项变革计划将会趋于终止。

不仅如此，将突破性理念付诸实际需要管理团队可能没有准备去面对的艰难的决定。

最终，这种公司通常采用的万能方法很少能够达到预期的结果。

要获得成功，变革管理努力必须只关注于最有价值的战略和决策。

但是那些在变革管理中投入不足的公司却忽视了从关键执行中产生的巨额回报。

基于我们的经验，变革管理做好了可以产生明显的高额投资回报。

为获得更好而不是平均的业绩可能花费的一千万美元每年对于一个大型公司将意味着至少几亿美元的回报。

贝恩公司己形成了引领大型变革的四步法。

我们称之为PLOT TM。

步骤是：计划（plan）、领导（lead）、运营（operate）、跟踪（track）。

它们听起来简单，但并非如此：1、计划过程需要坚实的自我评估、对客户和产品的审视以及对于与变革项目相关的价值、风险和投资的严密分析；2、领导过程从找出并指领正确的变革小组开始，并在实行过程中吸引更多员工的参与；3、运营过程意味着将变革本身当作一项生意，有自己的计划和决策；4、跟踪过程需要寻找二到三个能表明变革导致了产量增长、市场份额扩大或获利更丰的关键指标。

贝恩公司与众多产业和部门的700多家变革管理客户合作，运用该PLOT变革法帮助它们获得了突破性的价值：财务指标增长了20%到200%。

公司能够持续改进、形成新的增长机遇，并在公司内明确了未来的变革领袖。

我们通过应用细化的、分析性的、数据支持的方法将我们的变革项目与客户的战略相联系。

此外，我们充满合作精神，并与客户结为团队以帮助客户实现他们的愿景。

（二）企业再塑围绕一个成功转型全部四个组成要素：财务、运营、战略和组织，集团将传统转型企业中具有决定作用的、短期的能力与贝恩公司在多个产业间己被历史记录证实的战略和运营专长结合起来。

我们经验丰富的转型实践成员团队会在每一个重塑情形中采用手把手的方法（hands-on approach）。

贝恩企业再塑集团（Bain Corporate Renewal Group, Bain CRG）通过数据支持的竞争和市场信息快速评估一家公司的财务健康状况，明确企业压力和价值创造的内外部驱动因素。

（三）企业战略通常，这项工作以选择竞争的领域和决定成功的测量数字开始。

要达到这一目的需要清晰的战略工具。

除了企业战略工具像使命&愿景（mission & vision）说明和战略计划（strategic planning）以外，我们将我们悠久而强大的经验带进与私营公司的合作中，以帮助企业将资源集中于正确的组合战略（portfolio strategy）和核心层的作用（role of the center），并建立股东价值。

1、使命&愿景（Mission & Vision）贝恩帮助客户建立和定义作为战略合约一部分的使命和愿景说明。

创造一个极佳的使命和愿景说明是建立帮助客户发掘他们最大潜力的战略中的第一步。

这项工作不是凭空而做的。

贝恩收集并检测从相关利益方获得的数据从而将客户的灵感落地为可实现和可执行的文件中。

通过与公司的利益相关者合作，我们将明确使命和愿景的优化方向，并权衡通行业务模式下任何必要的改进带来的影响。

作为该项工作的一部分，我们将绘制一份详尽的路线图，为组织实现新的战略目标做好准备。

使命和愿景使命和愿景2、组合战略（Portfolio Strategy）贝恩定期评估客户组合以更新他们的竞争重点所在。

当市场转型时，借助于我们对重点行业的数量指标和趋势的持续监测，我们帮助客户发现业务内的增长机会。

我们使用那些信息来评估客户相对于行业最佳实践以及同等市场地位的最大潜力的运行状况。

基于未完全满足的消费者需求、新兴市场、地理位置和科技状况，贝恩帮助公司决定应该深挖哪些机会，扩张抑或退出。

3、核心层的作用（Role of the center）基于业务单元间的关系，贝恩确认了四个用于核心层作用的模型。

在形成对每个模型的优势与不足的透彻理解之后，贝恩帮助客户决定哪个模型最能适应他们的需要。

我们专注于把核心的作用限定于能保持能力、战略、文化和人员相一致的地方。

通过对比集中化与分散化在信息上、反馈上和成本上的优势，贝恩以评估关键功能开始。

作为这项工作的一部分，我们量化改动或是保持各种企业角色的收益。

之后，我们会为核心层帮助设计一个新的蓝图，建立将核心层的功能导向整个组织的方法，并制定一个持续评估的计划。

4、股东价值（Shareholder value）通过使用客户行业或类似行业的基准指标，我们发展了能增强估值的项目。

特别地，我们专注于为外部利益攸关者开发和传达可信的增长故事。

我们还利用分析工具包来量化战略动机将如何影响盈利能力、增长率和股东价值。

5、战略规划（Strategic Planning）在这整个过程中，贝恩会重审并质疑客户的战略假设。

我们致力于识别在公司内部确立价值的最大机会并形成对其目前表现相对于其全部公司潜力如何的理解。

我们帮助客户识别能力差距和市场机遇并制定确保业绩实现的战术目标和跟踪系统。

（四）成本和供应链管理（Cost & Supply Chain Management）我们使用“3R”法来开展我们的诊断：首先，我们将重组（realign）产品和服务以保持成本与消费者价值相一致；其次，我们重设（redesign）制造流程、供应链和运营过程；再次，我们在所有三个方面改进流程和提升效率为目标的基础上削减（reduce）成本。

我们的小组使用一整套工具来严密地分析我们客户的状况，开始时包括竞争地位、市场动态以及整体成本状况。

我们诊断关键的运营指标和运营方法，同时把他们与最佳实践相对比。

通过迅速定位与长期解决方案，我们展示了帮助客户发现并校正意义重大的成本不经济的能力。

我们识别机遇、量化潜力，然后帮助制定详细的解决方案和改进计划，并管控实施。

1、资金管理参照行业标准，我们专注于削减每个细类的运营成本，并相应地调整组织结构。

通过判断产生结果的关键因素并围绕它们建立严格的程序，我们将提升投资回报率。

我们使用整体生命价值分析消费者、渠道、存货、销售、帐户管理及用以支撑租赁收入和市场占有率的定价工具。

2、生产贝恩的方法是将生产看作更大的生态系统的一部分。

具体地，贝恩帮助客户：●协调整体生产运营以支撑总体经营战略；●理解生产与产品复杂性间的内部依存关系；●找出生产与整体供应链间的有效联系；●设计基于客户商业需求的合理工厂布局；●找到非核心活动的正确源头；●提升车间效率。

运用这种方法，贝恩帮助客户达到他们生产运营的最大潜力。

贝恩广泛运用的诊断工具，包括参照业内关键生产量化指标、视察工厂运营和对比顾客对超一流组织反馈的生产调查，识别那些将能收获最大回报的变革以及实现改变的最佳方法。

我们帮助客户优先处理和实施改进，从降低产品线复杂性到能极大增强生产能力的制造流程。

3、采购我们的方法基于我们发现的塑造采购管理者的三个关键原则。

他们理解采购可以加速他们公司战略的实现从而实行战略供应管理（practice strategic supply management），然后明确优势供应商的标准——低成本、速度快或弹性大。

他们联动思考（think cross-functionally），包括人力资源、财务和小组内的其它部门。

此外，他们视供应管理为创新的助力，从消费者、供应商甚至竞争者身上获得研发灵感。