核心竞争力培育 品牌、营销、设计
强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力
实现战略、管理、 效率、成本管理、 效益的提升
集团聚焦关键管理职能和关键 业务节点的控制
子公司聚焦项目的研发和执行
所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模， 强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力， 减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业 务监控聚焦于核心管理问题和关键业务流程重大 的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上
母公司强化项目前期投资分析、 营销策划和规划设计的管理，优 化母公司人力资源
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金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题（续）
序号 主要问题
6 公司核心竞争力不明显， 产品竞争力较弱
7 人员流动率高，绩效管理 苍白无力
造成原因
解决方法
对工程前期调研、营销策划、规划 设计的重视程度不够
母子公司权责体系不清晰、绩效考 评和薪酬体系存在缺陷
和流程体系文件
较弱，出现制度无法执行
到位的状况
4 母公司无法实现对子公司 母子公司信息不共享，部分信息失 加强母子公司管控方案的实施，
的有效控制，企业经营安 真，缺乏有效的财务预算、成本控 实施母公司预算管理和监控职能
全无法有效保障
制、商务合约、营运监控体系
5 母公司规模过大
由于母公司事务性的工作量较大， 导致人员配置较多，母公司规模过 大。而目前公司项目较少，母公司 的人员配置与企业经营规模不匹配
在这种“聚焦能力，集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管 控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现见表“金地集 团母子公司管控体系的战略导向”。
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金地集团母子公司管控体系的战略导向
战略做法
战略思想
对母子公司管控的指引
聚焦区域化
实现有效的跨区域多项目管理 改变母公司直接参与项目开发环节
所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、 营销策划、工程质量、进度管理和成本控制等运 营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵 活和高效，保持和母公司的战略协同
通过不断调整整合，到2006年2月，金地集团建立了自有的组织结构：母公司的行政管理部、人力资源 部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行 政人事部和成本管理部。
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金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题
序号 主要问题
造成原因
解决方法
1 母子公司战略协同效率低 集团在各地的地产子公司缺乏统一、 明确金地集团5年战略规划，提
下
系统的指导性规划，无法形成有效 出全国化战略和管理提升计划，
的战略管理和地产开发工作的协同 实现母公司的资源配置职能
2 母子公司冲突，内部资源 缺乏先进的母子公司管控思路，采 优化母子管控模式，设计实施
调动混乱，整体效率低下， 用运营型管控模式，母公司管理集 《金地集团母子公司管控体系方
公司经营质量和效率无法 中度过高，放权不够，干涉过多， 案》，调整母子公司职能和权力有效Leabharlann 高不适合公司区域化开发格局
划分
3 管理模式中个性化管理倾 母子公司管控缺乏模式化和固化的 制定和完善金地集团的管理制度
向较强，系统化制度倾向 制度和流程
母公司建立企业文化和品牌管理 体系 母公司建立有效的绩效考核和有 竞争力的薪酬体系
针对上述问题，金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，以指导公司经营和管理。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应 该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分 市场做深做透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口管理部门是市场营销部、设计工程部。
母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务 管理部。
由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。
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金地集团管控模式
2008年4月
背景
金地集团初创于1988年，在形成房地产开发业务的核心竞争优势后，从一个区域性 的项目公司逐渐发展为一个业务遍及各大板块的跨区域集团公司。 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，集团原来的 管控模式集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目 开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在 2003-2004年房地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。 因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何 分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。 通过母子公司管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势， 创造客户价值，保证企业“做最有价值地产企业”愿景的实现，实现企业战略规划 中制定的5年战略发展目标。