项 目 管 理 “方 法 论”
项目管理是施工企业管理之基、效益之本， 但企业的项目管理失衡、创效能力不足等问 题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣 决定了企业效力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；
项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项 目 管 理 “方 法 论”---“抓两头,带中间”
“一预防”，就是做好风险管理， 防止项目管理水平波动的保障系统。
1、 质量控制——“跳水法则”
质量管理如同体育竞技中的“跳水运动”，有“规定动作” 和“自选动作”之分。
质量标准、规范等与建筑产品有关的规定就是“规定动 作”，是应当做好的，也是必须做好的，它是大家同台竞 技的“游戏规则”。
---“跳绳法则”
一、抓两头--开工看“节奏”，竣工看“水平”。
1、开工看“节奏”
要想干起来节奏明快，规划组织很重要， 正所谓凡事预则立，不预则废。
规划组织“211”工作法 --“二规划、一组织、一制度”
“二规划”：即项目管理规划大纲、 项目管理实施规划
规划大纲是项目管理工作中具有战略性、 全局性和宏观性的指导文件；
简称“43211
“四控制”质量控制、安全控制、成本控制、进度控 制 --防止项目管理水平下滑的止动力。
“三管理”，即合同管理、资源管理、信息管理 是项目管理水平提升的不竭推动力。
“两创新”，即技术创新、服务创新， 项目管理水平提升的无穷拉动力。
“一协调”，就是做好沟通管理， 是消解项目管理过程中各种摩擦的“润滑剂”。
从外部角度来看，建立和谐的合格供方关系，打造好 劳务、物资、机具等资源和信息平台，形成“你中有 我，我中有你的”生态圈，只有这样我们才能够直面 “物竞天择，适者生存”的市场环境。
4、 合同管理——“棋牌规则”
对“上游合同”要建立评审制度，要充分考 虑对方的资金、信誉、组织结构，要研究合 同签订技巧，争取有利地位，变被动为主动；
实施规划是对规划大纲的细化，使其具有 可操作性。
所有项目开工前必须进行项目规划，要系统地、全面地、科学地规 划好项目财务资金、成本、工期、质量、安全及风险评估和客户服务等各 项管理工作，对一些重点环节和制具体情况，遵守主管部门的规 定，科学合理的配置项目经理部人员，相应的总部人 力资源部门要做好充足的人力资源支撑工作；此外， 还要设定明确的管理目标，有共同的目标，大家才能 走到一起形成有凝聚力的团队。
精品战略、质量观摩工程等差异化竞争策略则属于“自选 动作”
主要是围绕：责任到人、培训到岗、方案到点、资料到天、 监督到位的核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措 施、做好质量改进工作。
强化过程质量控制，重点把好工程质量管理的四道关口： 技术交底关、样板领路关、材料进场关、检查验收关。
2、进度控制——“飞机定律 ”
竣工计划安排是否合理； 能否按时协调竣工验收，提交有水平的竣工报告； 竣工结算是否准确，能否挣钱； 回访保修计划是否有针对性、可操作性，能否让甲
方满意；
考核评价报告是否能够总结经验、吸取教训，能否 给公司留下点什么
二、 带中间——“三力法则”
“四控制、三管理、二创新、一协调、一预防”
我们需要更多的沟通互动，只要人人互动、实时 互动、事事互动，在沟通互动的主旋律下，我们 一定会把项目管理工作做得有声有色。
7、 项目风险——“补丁程序法则”
预防风险，化解危机，是项目管理的一个永 恒主题。
增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预 防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。
1、 质量控制——“跳水法则” 2、进度控制——“飞机定律 ” 3、 成本控制、信息管理、资源管理——
项目的进度也必须在工期定额水平之上才能承揽到任务。 也就是说，效率达不到，成本再低、质量再好，项目管理 这架“飞机”也不可能脱离跑道，更谈不上实现“飞天” 梦想。
尽快健全工期管理体系，形成总部宏观监控，分管领导具 体指挥，各级工期管理部门分片包干，各项目部具体组织 的组织体系。
建立“前期策划、过程控制、竣工评价”的全过程管理模 式，形成总进度计划与物资供应计划、劳力组织计划、资 金支持计划相互支持，总进度计划与月计划相互配套，工 程进度计划与分部分项计划相协调的计划管理体系。
6、项目沟通——“Internet法则”
做为施工企业，相关方很多，有业主、监理、设 计、分包商、材料供应商、质监站、安监站等， 每一个管理层面、每一个岗位都有不同的相关方， 都要针对自己相关方的特点，养成“换位思考” 的习惯，要站在对方的角度和立场上考虑问题， 科学合理的选择解决问题的方法。
3、成本控制、信息管理、资源管理——
“新龟兔赛跑规则”
“新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢， 要么我赢，甚至可能是双输；但合作竞争则会出现双 赢的和谐局面。
从内部角度来看，需要总部、各单位、项目部三个层 面要同心协力、同步推进。总部要建章立制，要定标 准，要构建并完善企业的内部定额库；各单位要做好 资源调配，要细化考核标准；项目部要强化执行力， 要落实考核指标，要调动好人员的积极性。
“一制度”：即项目经理责任制
要确定项目经理的职责、权利、利益和应承 担的风险，要落实到纸面上，必须签订项目 管理目标责任书，这是项目目标实现的“发 动机” 。
2、 竣工看“水平”
项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、 回访保修、管理考核评价等方面的管理，是出结果的阶段；项目目标能否实现，能 否有一个好结果全看这个阶段的工作。应当说项目管理团队有没有水平，在这个阶 段将暴露无遗 。
对“下游合同”要实行会签制度，合同要严 谨，责任要明确，风险要可控。
5、技术创新、服务创新—“新三个和尚规则
技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理 的变革幅度、收效的大小，是项目管理的灵 魂。
服务创新，关键是要做出特色。我们要时刻 把企业信誉、顾客满意放在首位，为业主提 供全方位的个性化服务，企业才会赢得用户， 赢得市场。