岗位职业行为禁区
绝对禁止
1、拉帮结派，搞小团伙，破坏公司文化，逃避上级检查；；
2、与客户做私下交易，私收客户的商业利益，损害公司利益；
3、向他人泄露客户、项目组、公司的技术、战略、客户、工具与方法论等资料或者信息；
4、不作为，任凭项目失控，客户与公司受到损失，公司受到严重投诉。
5、严重渎职，导致本质工作出现重大纰漏，造成公司遭受重大经济损失；
4、归档管理。负责把全部项目成果提交行政中心专管员做归档，将文件，图片，录音、视频提交公司数据库，需要为客户提供样本的，请营销中心制作，确保项目成果真实、完整。同时，提醒、检查各项目组成员删除本人电脑中的客户资料，需要时向公司综合部机要人员索取；
5、项目总结。负责项目总结与分享，召开项目内部总结会，（1）完善模板与工具，完善项目管理制度、流程，做好工业化的复制；（2）总结与分享项目经验，向部门经理提交项目总结报告，提交利益分配表，表彰先进组员。（3）参加公司举办的项目表彰会，介绍项目经验与成长体会，向全体员工做文化传承。（4）向综合部网络管理员提供图片、文字等项目回放内容，上网站新闻，给销售团队或者代理商提供营销工具。
2、计划调整。在项目计划实施过程中，如果出现了客户新要求，内容需要增加时，本着成本控制与客户价值统一的原则，进行内部讨论形成统一意见，做出：增加费用，不做，以后做，提供增值服务等四种建议，经过部门经理批准后，负责向客户解释清楚，得到客户同意之后开始实施。
3、突发事件。在项目计划中，要观察企业突然出现的经营下降、关键人物变动情况，决策人思想变化等重大情况，以判断项目后续风险，项目组内部要及时分析提出结论，提醒部门经理、项目总监或者总经理决策。
2、组建项目组。根据项目计划，按照质量与成本最优结合的原则，提交项目组成员组成名单，说明专业、经验的互补性，与客户的适应性，做到最合理的组合，报部门经理审核通过后，向全体员工公布。
3、做好准备。召开项目事前准备会，明确客户需求，制定项目策略，明确项目目标，预测项目风险及对策，讲解项目计划，提供模板工具与方法论，做好项目组成员一对一的责任落实，定义结果，要求项目组成员陈述各自的措施与模块思路。同时做好启动会有各项准备工作。准备工作完好率100%。
2、项目信息管理。建立项目组成员之间，项目组与总监之间的内部通讯与分享机制，在第一时间，公布项目的所有信息，包括（1）计划类：各项计划，时间表，行程安排等事务性信息；（2）战报类：客户意见，项目战报，客户动态等；（3）分享类：项目经验，项目工具，项目方法，项目感受，注意用回放等方式为营销团队提供营销工具等。建立客户与老师共同的QQ群或者交流平台，确保信息共享，为项目管理服务。
3、关心组员它们身体健康。经常观察与询问项目组成员的健康状况，提示出行安全，考察工作、生活环，包括没有麦克不让讲课，没有整洁的环境不工作，没有良好的条件不住宿，没有可口的饭菜不就餐等，及时向客户联络人照顾好项目组成员的衣食住行，做好后勤工作，处理好项目组与接待方的各项事宜。
制度建设
1、建立、完善项目管理制度，经过部门经理、项目总监审核通过后，进入《项目管理手册》。
公司岗位职责标准说明书
岗位名称
咨询项目经理
所属部门
咨询顾问部
文件编号
SD002
文件名称
咨询项目经理岗位职责说明书
版本
2012－1
页数
2
直接上级岗位
部门经理
直接下级岗位
项目小组长、项目组成员
岗位核心价值
带领项目组，按照完成项目计划，达到客户满意，收回款项，提高企业的管理水平。
工作职责与结果
职责
工作结果
3、项目签约。签定咨询服务合同草稿，报部门经理审核通过后，发送客户、部门经理、财务，并通知对应的渠道经理和其他销售人员。
项目准备
10%
1、制定项目计划。根据与客户签定的合同与项目计划书的内容，特别是承诺的项目模块与结果定义，根据公司时间表，编制或者修定项目实施计划，经过客户确认，报部门经理批准执行，时间表报时间管理员备案。客户提出项目计划变动，要重启审批程序。
6
项目组成员绩效考核与评分决定权。
任职资格要求
准入学历
硕士学历以上
专 业
企业管理，理工类，经济类专业优先。
经 验
五年工作经验，同业同岗三年以上优先
技能、素质
分析企业的能力，项目计划能力，项目管理与控制能力，团队领导能力，项目专业设计与实操能力，商务谈判技能，现场决策能力，与企业高层沟通的能力，合同签订技能，调研技能，训练与指导技能，工具制作技能，文化与沟通的技能，考核下属的能力。
4、消除阻碍。在项目中，要注意观察中高层某些关键人物的抵制态度与权谋，做好“一把手”的思想工作，唤起广大中层与员工的支持，用正义力量，打击歪风邪气，用开放分享的方式，公开讨论公理，不回避问题，不私下沟通，确保项目按照预定目标发展。
项目运营
20%
1、项目质量管理。在项目专业上提供专业理论、技术指导、方法论与工具，充分体现公司实战派的风格，突出“讲、练、评”的咨询特色，在专业观点上有冲突时，本着“模块负责人对自己的模块负责，项目经理对项目负责，总监对公司负责,全体对客户负责”的原则妥善处理，项目经理能够决定的，可以决定，各模块成果和最终成果报项目总监审核通过后，报客户确认，确认率100%。
2、回款管理。按照合同规定提前告知客户交款事宜，在客户犹豫、决策人不确定、经济出现问题时，要及时与客户书面确认付款时间，以便有法律依据，最后要确保收回合同款，确保及时回款率100%；
3、销售与售后。负责项目结束后的再销售，关键时间节点是在项目结束前，客户确认满意的情况下进行，按照项目产品逻辑引导客户的新需求，同时，项目组解散之后，还要负责解答客户实践中的问题，提供售后服务，并在服务中再销售；
3、项目进度管理。在进度上要科学安排，本着“不提前，也不托后”的原则，提前做好后台工作，确保现场咨询活动高效率，把每次的咨询与训练做足，避免“返工”与“补课”一类事情的发生。项目进度完成率100%。
4、项目细节管理。根据项目设计和客户情况，做好事先，事中，事后的关键节点检查，重点是成果提供、老师备课、资料准备，物料检查，客户主要人员是否参加，客户在过程中细微反应，重要的示范课程或者启动、结项仪式要录象、录音等，避免细节上出大漏洞。
4、明确利益。按照公司制度，提交项目组内部利益分配表，作到责任与利益的统一，价值对等的交换，先在项目组内部讨论通过，报部门经理批准，部门经理报项目总监，同意后在财务备案，如果项目过程中有人员，分工的变化，必须重启讨论与审批程序，最终分配方案必须全体组员一致通过后方可执行。项目组成员满意率100%。
风险控制
2、负责向项目组成员宣讲公司的制度、规范与职业要求，对违犯公司制度的成员要给予处罚，对优秀给予奖励。
文化建设
5%
1、强势文化。在项目组中传承公司四大执行文化与三大职业化文化，做好项目组成员的思想与文化工作，确保项目组成员核心文化与公司保持一致，对文化不合格的下属进行帮助，帮助不了的可以建议部门经理更替；
5、业绩管理。对项目组成员的做业务质询与业绩考核评分，通过绩效沟通会与改进会，帮助项目组成员做好绩效改进和提高。
结项与售后
10%
1、结束项要有高潮。认真进行项目收尾工作，确保项目不出现“虎头蛇尾”的现象，越是到最后，越是要稳健，持续提供价值，必要时采取比赛等方式活跃项目气氛，在适当时候，要求客户按时填写《项目成果书面确认书》，作为法律依据与客户见证。不确认，则项目不进行，并停下沟通。同时，要做好结项仪式，让结项仪式成为项目的高潮，让客户感动并持续这种感动，为了今后的合作，或者下个项目奠定良好的基础；
项目销售
10%
1、销售跟踪。按照部门经理的安排，在接到客户项目信息之后，立即与信息来源部门销售部，或者讲师部进行情况了解，制定销售策略，报部门经理通过后开始跟踪实施。销售计划完成率100%；
2、项目调研。经过同意并达到一致意见后，对高意向客户进行调研，最后制定《调研简报》并向客户高层领导讲解报告，回答：管理成就、管理问题、解决方案、项目边界、商务条件（咨询服务合同）等问题，消除客户的顾虑，为最后签定合作协议奠定基础，能够现场签约争取现场签约；
团队建设
5%
1、负责协助部门经理做好新顾问入职复试，做好新入职员工在项目中的培养与考察，从业务上、思想上、思维方式上做好教练员，客观公正的给予转正评价，对不合适、不胜任的新顾问要及早申请部门经理给予辞退。
2、负责项目组成员的培养与成长，结合项目实际，开展项目管理、产品知识、管理思想、工具与方法、客户沟通方面的专题培训。考核合格通过率100%，部门经理或者综合部考核通过。
通用素质：商业人格，结果导向，客户价值，开放分享，专业，商业，敬业；感恩心、责任心、共赢心。
专业素质：计划意识，成本意识、风险意识，协调意识，讲求方法，善于总结。
工作场所
固定
职业危险
无
预 防
公司已做安全教育
协作要求
内部客户批准
总经理
公司审核
部门经理
编制
不固定
6、对下属损害公司利益和团队利益的行为不管不问不处罚。
后果
公司会按照《劳动合同法》及公司的规章制度，给予开除，并保留追究法律责任的权利。
核心权限
1
项目分计划的调整决定权，总体计划制定的建议权；
2
咨询成果的审核权；
3
项目提成分配方案的建议权
4
吸收项目组成员和撤换不合格组员的建议权；
5
重大突发事件的现场决策与处置权；
2、每天一会。利用项目组近期发生的文化与业务案例，在核实事实与数据之后，确定事件的本质，组织项目组成员讨论学习，表扬优秀，批评落后，确保项目组成员以自身的优秀表现，让客户感受时代兴邦的核心竞争力；
3、沟通。对顾问进行职业化教育，提高教化心性，灌输职业道德，对价值观、道德观、心性、思维方式上有严重问题的员工要负责沟通与教育，防止在客户面前出现不职业的现象，解除组员心理和思想障碍。