按事实管理:滚动调整
规划：
1. 再现 2. 优化 3. 固化 4. 维护
评价： 1.主体 2.标准 3.依据 4.过程 5.回报
5
业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营（续）
• 第一步 绩效规划 • Performance
• 第二步 流程改进 • Process
• 第三步：人员机制改进 • Peoples
资本
债务
股权
华景咨询对 EVA的理解
税后债务成本 股权成本
加权平均资本成本 （WACC）
11
华景咨询建立EVA体系模型
如何建立EVA 体系
评估
指标
内外EVA
激励
管理
12
EVA研究框架
评估
从产出 （Output）看绩 效和四大市场的差距
从运营环节（Linkage） 再现系统（System）分
析问题
人力资源管理体系 人才与劳动力市场
客户 产品 贡献
3
业务创新与组织变革流程之一：业务战略架构（BSA）实现架构化转型
i-BSA：业务创新与发展规划体系：产业化、项目化、预算化、职位化、流程化、指标 化、阶段化。
• 第一步：业务分析 • Business
• 第二步：战略选择 • 第三步：架构搭建 • 第四步：项目投资
纠正
略评估
执行与质询 计划/预算
与措施
PBC
TOP
管理层 信息层 流程层 职位层 工作层
人力资源管理
资源层
运营：系统动态整合
IBM:投资/业务/管理
CBM:公司业务模块
PBC:个人业务承诺
TOP:全面卓越绩效
i-CEO:信息盈利模型 与组织变革体系：信 息化、措施化、行为 化、技能化和市场化
（O, Operation）
2
有啥用：管理操作系统（WMIOS）
公司 C
职位P
经营 B
流程P
例行 模块
M
绩效P
责任 权限 利益
文化经济运 营:正轨化 管理
CEO
BSA
将人员、管理信息和财 务管理整合为管理流程 与WMIOS支承软件系
统.
业务战略 架构：架 构化转型
绩效改进项目:系统
PPP
化经营
做法
行为
思路
D 薪酬P B 能力P M
• 第四步 集成为组织 • Integrate
目标层 决策层 职能层 流程层 制度层 工具层
机会与战略目标模拟
组织价值创造
战略分析与执行 计划、预算、绩效管理
利益关系与公共关系
基于数据与信息的运营改善
• 产品管理 • 需求管理
• 设备管理 • QEHS管理
• 物流管理 • 采购管理 集成产品开发
客户关系管理
“管理源”系统软件：客户服务型、新产品型、低成本型和集团型管理结构系统支撑和经理 工作软件软件WMIOS，把管理人才的管理活动策划从繁重的体力劳动中解放出来。
“管理源”智能在线：为各级管理者提供“决策数据、管理工具、卓越模版”互联网在线管 理信息服务；基于互联网的“战略情况系统SIS”和“绩效信息系统PIS”报告业务。
• 最直接反映企业价值的创造， 而且鼓励正确的，对企业有利 的长期行为
• 打破传统指标相关性差，权重 无法设定的问题
• 弥补了传统会计制度的不足， 减少了人为操纵的空间
EVA的提升依赖于经 营效率（反映在损益 表上）和资产使用效 率（反映在资产负债 表上）的共同提高， 有助于管理者平衡两 者之间的取舍
期望 整合
做规划：
1. 公司 2. 竞争 3. 产品 4. 职能 5. 资源
管理架构：
1. 层级结构 2. 部门结构 3. 责权分配 4. 考核激励 5. 驱动系统
4.投融预算
设计
4
业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营
i-PPP:整合控制模型与管理体系：一体化、专业化、团队化、等级化
业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定 正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素
8
EVA业绩衡量体系，具有统一和简单的优点
华景咨询对 EVA的理解
统一性 简单性
KPI
关键管理流程
• 市场管理指标 • 供应链管理指标 • 生产管理指标 • 战略发展规划指标 • 财务预算指标 • 人力资源管理指标 • ……
• 第一步 绩效规划 • Performance
• 第二步 流程改进 • Process
• 第三步：人员机制改进 • Peoples
• 第四步 集成为组织 • Integrate
整
（事前）BSC目标管理： 业务蓝图：
职位：
绩效
1. 与历史
体
领域
2. 与规划
3. 与3C期望
1. QFD 2. 蓝图
1. 职责 2. 权限
18
通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因 素——好的EVA结果，取决于卓越的运营体系
指标
EVA
销售收入 经营成本
资本
• EVA驱动杠杆的细分可以将税后 经营净利润（NOPAT）和资本成 本分解为一系列的业绩考评指标， 使得企业可以同竞争对手进行对 比，找到差距
•市场营销 •产品组合 •产品质量 •定价方法
绩
按KPI管PBF
3. 清单
3. 信息
4. 分级
4. 等级
效
5. 能力
结
管理 环境
KPI与驱 动因素
（事中）考核管理: 按流程管理:例外与 核心驱动KPI追踪体
最佳实践及流 薪酬:水平、
程责任
结构、支付
果 及 动 力
系
数据 开发
（理事：后）成果管 1. 结果评估 2. 基础评估
3. 主体评估
4. 管理评估
集成式供应链
• 人力资源 • 薪酬管理
• 财务管理 • 成本管理
组成单元：职位、班组、部门、职能等建设；体系、项目、文化等管理。
工作任务层：工作丰富化、任务例行化、过程合理化、KPI精益化
目标管理、结构管理、制度管理、流程管理、工作流、实物流、信息流、资金流
6
业务创新与组织变革流程之三:文化增值运营（CEO）实现正轨化管理
• Strategy
• Architecture
• Investing
原
对外想
价值 看增长： 变迁
定位置：
业务架构：
布格局：
1. 产业范围
1. 业务蓝图
战
营销
1.基础业务
2. 使命愿景
框架
奠
略根
基：
研发
2.成长业务 3.培育业务
3. 发展路线 4. 竞争能力
2. 责权利的 重组
3. 职能
1.措施机会跟踪 （6.移交平台）
BSC
• 财务指标 • 内部管理流程指标 • 客户指标 • 学习增长指标
EVA
高层管理人员
其它业绩衡量指标 主要是非财务指标
基层管理人员
合理性、真实性
9
一般的EVA计算方法
华景咨询对 EVA的理解
EVA即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值
¶从报表中计算EVA：
EVA = 税后净营业利润 -
企业总体目标 部门制的手续和 表格
汇总平衡总预 算，发现预算 偏差
以双向沟通与 会议的方式讨
复查、批准、 编制预算总报 告
发布预算总报 告，确定部门
论部门经营计
KPI考评值
划与预算
职
制定部门预算
修改预算方案
能
部
预算委员会
根据部门目
根据沟通结
门
应对部门预 算编制给予
2.项目选
解公
码
司 生
EBO集 供应链 功能链
态 业务林 对内理
与系
要收益: 1. 利润 2. 资源
WOST与 找思路
选模型:战略 模型、盈利
治理架构： 核心 利益权力主
模型、管控 能力 体、定位与
模型
层级顺序
5.评估 指标
战略里 程碑
择 3.项目
统
试分
析
模
人力 财务 技术
拟
用户
防风险：
1. 现金流 2. 利益相关者 的期望
资本成本
损益表 收入 – 成本 –+ EVA调整 – 所得税 = NOPAT（税后净营业利润）
¶用于财务分析的EVA：
资产负债表
调整后资本 × WACC (加权平均资本成本率) = 资本成本
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本 = EVA率 X 资本
销售利润率 资本周转率
10
资本成本的构成
员工负责/
职责
KBI
指导
成本
一线经理
审查
领域与标准定位
目标与运营方法
过程与管理控制
升级与WOTS
结果及驱动评价
个人负 责/协作 者团队 审查
市场角度
产品角度
系统角度
财务角度
成长角度
良好的预算管理，是建立EVA评价的基础
指标
预
制订预算大纲
公布预算大纲
公布预算方法
分析预算提案
预算总报告
算
委 员 会
分析当年业绩 展望来年目标 经营目标分解
标与预算编 制方法进行
果修改部门 经营计划与
充分的指导
部门预算
预算
15
考虑不同因素，划分不同层级的EVA中心
集团总部
指标