1 目的为完善公司绩效管理体系，客观评价公司人员的工作绩效，更好地提高工作水平，提升公司整体绩效和实现个人发展，最终促成公司发展和总目标的实现, 特制定本制度。
2 适用范围适用于明月公司之领导管理簇、专业支持簇和生产簇，营销簇的另行规定。
3 职责人力资源部负责本办法制定、修改、废止；（副）总经理负责本办法的审查与批准；各部门配合宣导与执行。
4 基本原则以提高工作绩效为导向，将考核作为提高工作绩效的一种管理手段，更多关注绩效的持续改善。
绩效目标以公司战略发展目标为指导，通过绩效管理，将公司、部门和个人的目标有机统一。
通过考核结果与个人薪酬确定、岗位调整、优秀评选等挂钩，使绩效管理与人员个人发展和公司人力资源建设有效结合。
保障操作过程保持公平、公开、公正。
5 内容5.2.1日常行政违规凡是违反公司相关日常行政制度要求或规定的，均按《奖惩管理办法》处理。
5.2.2 考核细则评价规则5.2.2.1发生在日常工作中违规的，将依据各岗位或班组《考核细则》进行考评,直接以金额处理，单据均可以《奖惩通知单》执行。
5.2.2.2人力资源部负责《考核细则》公共部分制定，相关部门负责所属单位的各岗位《考核细则》的修订；制定《考核细则》时，必须依照的岗位相关要求和职责进行。
5.2.2.3 《考核细则》加奖事项制订原则：a)涉及产品质量提升贡献较大的事项；b)涉及某项研发或改善生产设备,具有创新方法与技术有特殊贡献的；c)涉及提升产量超额完成生产任务事项；d)涉及降低或节约成本的事项；e)涉及由其它部门提出有重大良好表现或特殊贡献的事项；f)加奖审批权限：5.2.2.4对于由专业职能部门查出的问题，考核对象为当事人的直接主管；职能部门应将有关考核依据提交给当事人的上上级主管，对上上级主管对当事人的直接主管实施考核，同时当事人的直接主管应以此对当事人进行考核。
例如，对发现一个员工的应考核事项，如果其直接主管是组长，上上级主管是中心主任，职能部门应将有关考核依据传递给中心主任，由中心主任依据有关考核规定对组长实施考核，同时，组长依据有关考核细则对员工进行考核；每个月末，各职能部门应将本月产生的各项考核数据汇总，提交人力资源部。
人力资源部负责对其提交的数据对各部门是否按规定实施考核进行检查，未能实施的，按有关规定处理。
5.2.2.5 对于上级主管发现下级主管的问题，由上级主管考核其下一级主管。
5.2.2.6 对于主管发现下属的问题，应直接考核下属当事人；5.2.2.7对于上级主管发现下级主管所管辖的下属人员的违规等问题，或职能部门查出的问题，在下属当事人《考核细则》的基础上，（副）组长将给予2倍处罚；（副）主任将给予3倍处罚；（副）总监将给予4倍处罚。
5.2.2.8人力资源部不定期对各部门《考核细则》的执行情况进行监督抽查，过程发生执行有违犯行为或未执行或包庇等，将对相关主管予以双倍处罚。
5.2.2.9 考核程序绩效考核结构说明a)公司关键业绩指标（如销售额、利润等公共指标，体现公司战略导向与核心竞争力）b)部门关键业绩指标（如市场、运营管理、人员管理等，体现部门关键职能执行效果，根据个人岗位职责有所侧重）、部门计划指标（体现过程管理控制）、部门协作（体现团队精神）c)个人岗位职责（体现个人专项工作价值）(副)主任级、班组长月度不占权重但作为扣分项。
d)任职资格评价（对个人能力态度进行评价）e)（副）职如（副）总监、（副）主任级等人员考核指标和分数直接挂靠正职。
考核周期考核主体说明：上表所示考核人空缺,其考核工作由上一级直接主管负责。
绩效考核组织公司的考核组织体系包括公司决策委员会、战略发展部运营中心、人力资源部、考核人和被考核人等各考核主体职责。
5.6.1 决策委员会主要职责（1）负责研究和制定绩效考核主要原则和方法；（2）负责处理绩效考核中的重大和特殊事项。
（3）负责对绩效考核结果进行必要的监督检查，有权调整被考核人的考核得分；5.6.2 战略发展部运营中心主要职责（1）负责制定、下达绩效考核指标和目标，审核绩效考核的内容；（2）负责组织各部门年/季度指标制订，并通过公司决策委员会批准。
（3）负责组织各部门月度计划评审和季/年度指标考核。
5.6.3 人力资源部主要职责（1）协助公司决策委员会制定和完善考核办法及相关指标，并负责对被考核人进行制度的宣传和培训，指导各部门开展绩效考核工作；（2）负责根据被考核人的考核得分确定其考核系数及相关奖惩；（3）负责收集和整理评分材料；（4）协助公司决策委员会进行数据统计工作；（5）负责考核材料的存档和管理，并将考核结果通知相关岗位作为薪酬发放的依据。
5.6.4各部门主管为考核人，是公司绩效考核工作的具体执行者，其主要职责是：（1）具体组织所负责被考核人的考核工作，做好对被考核人的宣传和解释工作；（2）负责收集、记录所负责被考核人的考核相关信息，作为考核评分依据；（3）根据公司考核制度的规定，对所负责的被考核人进行考核打分，确定考核得分；5.6.5被考核人是绩效考核工作的参与者，其主要职责是积极配合对本人的绩效考核工作。
绩效考核内容各岗位考核内容主要为该岗位的关键绩效指标，一般为3-6个。
各岗位绩效考核具体内容，详见《业绩合同》和《绩效指标词典》。
5.7.1绩效指标分解与设置5.7.1.1公司年度指标：由战略发展部根据年度经营计划制订公司年度考核指标。
5.7.1.2 部门年度指标：由各分管副总将各部门经营计划和公司指标分解到各部门，主导并确定各部门年度考核指标；同时公司与各部门总监签订业绩合同。
5.7.1.3 部门\中心指标：各部门总监负责将部门年度指标分解成部门月度的指标，如有下属中心，还需以中心为单位分解中心年度和月度指标；同时,经各部门总监签准后交人力资源部备案。
5.7.1.4班组指标：中心下面有班组的再根据影响中心指标的因素确定班组月度指标；同时,由各中心主任签准后交人力资源部备案。
5.7.1.5 考核指标设定时，除了考虑公司分解下来指标外，还需将部门或中心的月度重点工作目标纳入。
5.7.1.6 指标权重设置：分解指标和重点工作目标依据各部门、中心、班组的工作要点的不同，来确定权重比例；月度考核固定指标部分权重和月度计划部分权重设置由各部门主管制定。
5.7.1.7在设立指标时，对于一些起关键作用的指标，设为否决性指标；否决性指标设定一个极限值（最低值），将在设立时必须备注说明清楚。
5.7.1.8 考核标准设置，要从质量、数量、成本、时间、上级（客户）评价进行考虑设计，从而确保考核指标设置的有效性和可行性。
5.7.1.9 由战略发展部和人力资源部共同负责《绩效指标词典》的汇编，作为各项年/季/月绩效指标考核的指导性依据。
5.7.2 月度考核5.7.2.1 根据指标词典，各数据输出单位必须在3日前完成数据输出；5.7.2.2 战略发展部运营中心将在月初召开计划或指标完成状况评审会。
5.7.2.3 班组长/专业支持簇/中心主任月度工作考核计划要在29日前完成，并上交上级主管审核签署，同时30日转一份人力资源部备案。
5.7.2.4 各部门（副）总监负责对所属（副）主任或专业支持簇进行月度工作计划进行考核；各（副）主任负责对所属班组长或专业支持簇进行月度工作任务考核。
5.7.2.5 人力资源部负责各中心和班组月度工作计划（含考核指标）进行过程监控和结果审查，在每月10日前完成各部门、中心考核数据的汇总，并与各部门/中心/班组确认考核结果。
5.7.2.6 试用期人员不参与考核，其工资按试用期工资标准执行；5.7.3 年度考核部门年考核方式和要求按照《部门业绩合同》执行；中心年度考核方式和要求按照各中心年度考核指标执行；班组长和专业支持簇人员年度考核要求按照年度目标激励考核执行。
目标激励管理5.8.1 目标激励适用对象为（副）组长和专业支持簇人员。
5.8.2 分配原则5.8.2.1 激励性原则：提高薪酬制度的激励效应，同时对内外具有竞争力。
5.8.2.2 业绩导向原则：按贡献程度综合评价分配，提高内部分配公正公平。
5.8.2.3 试用期员工试用期期间不享受该项奖金。
5.8.3 目标激励奖金结构分类及组成5.8.3.1 月度目标激励考核所得奖金：月度工作标准奖金×月度目标考评系数5.8.3.2 年终目标激励考核所得奖金：年度目标标准奖金×年终目标考评系数5.8.4 目标激励奖金分配标准5.8.5 目标激励考核要求5.8.5.1 依据各部门上级主管要求以及各单位年度工作计划，分解并确定（副）组长或专业支持人员的月度和年度工作重点目标，并列为工作激励考核重点事项；5.8.5.2 结合各被考核人员每月度工作计划完成情况进行考评；5.8.5.3 结合各被考核人员岗位职责内的工作完成质量进行考评；5.8.5.4针对上级临时交办事项进行考评；5.8.5.5 年度目标激励评价主要是对被考评人当年度的工作态度如认真程度、客户意识、主动高效，团队协作、学习总结等进行年度综合等级考评。
5.8.6 目标激励考核流程5.8.6.1 原则上由各部门主管按层级针对直接下属情况进行综合考核评价打分；5.8.6.2 所有部门完成打分后，由人力资源部直接按照中心或部门进行分数排序，同时按照强制分配表执行；涉及分数相同较多且与强制分配有冲突的，将由主管确定。
5.8.6.3 专业支持簇人员原则上按照ABCD四个等级进行月度综合考评；当分配部门和中心的其月度计划绩效得分均为90分（含）以上的，其部门和中心内人员可以不参加D级分配，按ABC三级分配人数标准执行；若当分配部门和中心的其月度计划绩效得分均低于90分以下的，其部门和中心内人员均不得参加A级分配。
5.8.6.4 年度评价按照ABC三个等级进行分配；5.8.6.5 专业支持簇人员多次且年终同时被评为A级人员可作为晋升或评优的参照依据；5.8.6.6 连续多次被评为C或D级人员可给予调岗或解聘处理。
5.8.7 考核评估及效果应用5.8.7.1 考核等级分为优良为A，较好B，一般C，较差D。
5.8.7.2考核等级强制分配表及说明（单位：人数）a)按照分配表每次A、B级评定不得超过规定人数；b)每次评级时A、B级中可以不评分配人数,但C或D级必须按规定评级分配,且人数不得少于规定人数，就低不就高；5.8.9 目标激励结算方式5.8.9.1 转正人员当月14日前转正（转岗、晋升）的正式员工按职务对应等级进行月度评价分配；若当月14日后转正（转岗、晋升）的正式员工将在次月按职务对应等级进行月度评价分配。
5.8.9.2 组长晋升（副）主任，正式任命且享受（副）主任待遇后月度将不再享受该项奖金分配。
5.8.9.3 员工转（副）组长或专业支持簇人员，其年度奖金部分分配以转正后实际月份折算，组长晋升（副）主任当年度奖金参照《人事异动管理办法》第条执行。