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流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
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Syllabus 大纲
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 的方法论
Chapter 4
流程再造的 技术与工具
Chapter 5
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BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
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持续流程优化赢得持久竞争优势
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他 们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是 赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀 的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程 的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业 流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且 基于卓越的流程。
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电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）
改革的4个阶段
更加重 视用户
连续的改善
重新调整组织
彻底的重新思考
• 政府规定5年内每 • 改进工作方法；
个用户5天内装上 • 先取得量变而不
电话
是质变
• 改进电话安装和 • 涉及数百个特定
维修流程
流程
• 改进不是10%， • 合并平行流程，
而是10X
使之更加简明、
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
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激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
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价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
技术困境 技术陷阱 IT黑洞
11
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
全球化
“卖方市场” “买方市场”
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世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
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世界的变化
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
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流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
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企业流程 什么是流程？
流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
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The term process in the context of reengineering
流程再造后的状况：
到1992年，只有30%的电话安装是在2周以内 完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时 间，95%以上是在5天内完成的
2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超 过90%
今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内 装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”
历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指 出比利时电信缺点的文章。
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
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现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
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福特汽车公司的应付账款处理（旧）
Purchasing
Purchase order
Vendor
Copy of purchase order
Accounts Payable
Receiving
Goods
Receiving document
Invoice
Payment
*Source: Adapted from Hammer and
3
大规模工业化时代的成就
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大规模带 来低成本
大就是好！
4
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
5
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
6
例：芯片性能呈指数增长
107
4M
106
每块芯片 105
元件个数
104
A process is a series of related activities that:
takes an input adds value to it produces an output for a customer
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现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割
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提供产品和服务的活动通常都跨越组 织单位
n 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间，
n “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场；
业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成 为欧洲强有力的竞争者的愿望
Champy, 1993
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福特汽车公司的采购作业（新）
Purchasing
Purchase order
Vendor
Purchase order
Receiving
Goods received
Goods
Data base
Accounts Payable
Payment
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企业流程再造的兴起
企业流程再造后的ERP应用效果
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
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不同技术手段扩散的速度
作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
用户数
5千万
因特网
电视
个人电脑
广播
4千万
3千万
2千万
1千万
0
10
20
30
40
所经历的年数
*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993 42
BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
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现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
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工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
• 考虑回报
合理
• 提高质量，缩短
周期
• 围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作
• 集中客户界面，客 户能从一个部门获 得不同的服务
• 流程和组织体系相 互调整
• 从合格到最佳 • 开始重新设计 • 引进新技术，呼
叫中心 • 新的考评系统 • 新的人力资源管
理体系
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电信行业的BPR案例：比利时电信（3/3）
供应商
執行長
顾客、
市场需求
行銷、業務
採購
ネ玻
配送
穦璸
给顾客提供价值
经营工作：管理好组织结构图中的空白地区
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现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割 流程黑箱 不增值的流程 非顾客导向的流程
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低效的流程
丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有: 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
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BPR的特征
显著的
（Dramatic）
改善
根本的 （Radical）
再思考BBiblioteka R流程重新设计（Process）
（Redesign）
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BPR的特征
显著的
（Dramatic）
改善
根本的 （Radical）
再思考
BPR
流程
重新设计
（Process）
（Redesign）
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流程再造
上世纪90年代的流程再造（BPR） 的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、 AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福 特汽车等等大公司付诸于实践。
企业外部 流程再造
Chapter 6