竞聘项目经理答辩书
竞聘项目：XX生态馆项目
竞聘人：
竞聘时间：
竞聘项目经理答辩书
第一部分：个人情况
第二部分：主要工作业绩
20XX．XX—20XX.XX本人XX年8月到机电分公司万年花城4号地项目部实习。

到XX年11月本人开始独立负责万年花城4号地2#、3#、5#楼技术质量工作。

在技术质量管理上受到业主认可。

20XX．1—20XX.12 本人被调入石榴庄项目部。

在技术工作中，无论是图纸会审、技术交底、洽商办理均能保质保量完成。

其中施工方案受到公司奖励。

除技术工作外，我更多的参与到项目的经济管理中。

由于本项目为集团内部工程，在合同签订中存在不合理条款，标的材料价格低于市场价。

我通过与设计沟通改变原设计图中材料，使得暖卫工程材料全部重新认价。

在自供材料材料谈判时，我积极了解市场信息，摸清供货商底价，做到谈判时知己知彼。

在与甲指乙供材料商谈判让利时，五公司让利点均高于四、八、九公司，货款由甲方直接支付，减少公司资金压力。

第三部分：项目管理
项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理
（1）、施工合同
合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。

尤其重点熟悉合同的专用条款。

对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。

分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。

（2）、总包委托协议
首先尽量避免发生总包委托施工事件。

如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。

要求总包单位以书面文字形式委托。

（3）、劳务合同
掌握劳务合同内容。

对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。

以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。

严格按照合同条款约定内容进行管理。

（4）材料合同
了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。

（5）项目承包协议
掌握承包协议内容，明确责任与义务。

向管理人员贯彻工程承包
意识，落实风险抵押制。

2、成本管理
（1）工程材料变更
根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。

从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。

对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。

提前与甲方工程师和设计师进行沟通。

将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。

着重突出替换材料的优势。

（2）材料认价
及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。

根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。

与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。

在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。

做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。

（3）材料供货价格
材料认价前，全面真实了解市场价格行情。

摸清材料供货商底线。

为材料让利谈判做好基础工作。

本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。

（4）供货数量的确定
施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。

在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。

双
方签字确认工程量。

以此作为材料合同供货量。

（5）材料签收
材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。

签收必须两人以上共同签字确认。

对于不合格产品，坚决退回。

（6）材料样板制
在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。

样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。

样板量作为施工队限额领料的重要依据。

对于超额领料部分，在结算时予以扣除。

（7）材料发放
严格落实分公司材料管理办法。

落实限额领料制。

严格按照项目管理办法专人领料。

由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。

（8）材料现场管理
对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。

标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。

对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。

做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。

对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。

（9）材料计划对比
以供货量作为计划总量。

统计每月材料消耗量，每月累加。

以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理
组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。

由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。

对机械费用的控制主要为控制人工的支出。

管理主要对施工队机械质量与安全。

机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。

（11）洽商办理与管理
组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不
利条款和有利条款，制定应对措施。

洽商语言注意用词和项量
控制。

洽商结算按分公司相关办法执行。

（12）工薪、招待费管理
在项目部组建时，选择能力较强人员。

对于能兼职的不再设置管理岗。

招待费使用严格按照分公司相关规定。

（13）收款工作
每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）定额学习
掌握定额相关规定和组价知识。

避免洽商办理时漏项。

（15）结算工作
无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。

为结算工
作好基础工作。

3、技术质量管理
组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。

组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。

组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。

组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。

落实技术资料管理办法。

全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理
落实公司质量管理办法。

教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。

组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。

尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。

每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。

召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。

依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理
坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。

施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。

做到人人有教育，人人有记录。

指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。

将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。

项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。

对存在的违规行为
进行拍照留档。

不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。

召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理
根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。

根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。

坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。

定期将实际进度与计划进度进行对比。

确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理
坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。

教育施工人员做到文明施工。

现场注意防火。

现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。

落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理
完善收发文件。

对往来文件做好台帐登记工作。

对工程文件及时上报分公司有关部门。

利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调
协调好与总包、监理、业主关系。

为施工创造有利的外在条件。

协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。

建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。

附表：
1、材料成本计划汇总表
2、报量、批量、收款对比分析表。