第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以 至“牛鞭效应”不明显。如下图中取消省级批发商和地区 批发商，让零售商直接向制造商订货。
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四级需求 三级需求
二级需求
制 造 商
订货 省 批 发
商品 商
订货 商品
地 区 批 发 商
订货 商品
零 售 商
市场需求
牛鞭效应示意图
第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除 “牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理 其产品的库存。
• 减少可获得性的不确定性：确保当需求 出现时产品的可获得性
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– 传统库存控制的局限性
• 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 • 对用户服务的理解与定义不恰当 • 不完整的交货状态数据 • 低效率的信息传递系统 • 库存控制策略简单化 • 缺乏合作与协调性 • 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
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第三节、供应商管理库存
• 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。
• VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双
• 资金限制。
– 无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于 投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存 货投资。
• 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业 间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的 数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种 必然趋势。
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综合而言，VMI可以：
经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副 总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了 23%，取得了较大的成效。
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分组讨论:
如何实施VMI? 库存本身、 库存涉及的其它职能、 各自企业关心的内容
实施VMI能取得哪些效益? 实施VMI的原则有哪些?
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VMI的运行结构
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
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7、适用于评价VMI绩效的评估体系；
8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费 支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告 ，报告的渠道，时间间隔等；
采用信息技术
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“牛鞭效应”与库存控制
“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断 增大的现象。 解决“牛鞭效应”有三种主要途径：
第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技 术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需 求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库 存。
DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点 又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功 能。 例如：
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① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是 当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI 接口程序，计算出客户需要的现有库存数。
② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测 。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存 模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后 再切换到正式的系统中去。
③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量 。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商 品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的 工具设置好，以备今后使用。
（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责 任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时 候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答， 并且体现在框架协议中。
方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同 意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修 正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。
• 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以 大大提高供应链的运行效率。
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VMI的集成结构
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为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行 比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需 求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计 算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化 ，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单 提前通知各个客户。
3、在哪里建立仓库，仓储面积能否保证产品的进出和不断增 长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ；
4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围 和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存 货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？
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1）定量订货系统(Perpetual inventory system)
库存量 订货量
订货点
发出订货
订货到达
时间
提前期
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2）定期订货系统(Periodic inventory system)
库存量
订货量
目标库存量
提前期
订货间隔期
时间
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3）最大最小系统
货之间的产品需求 季节库存:为了应对将来的需求的库存 安全库存:用于弥补需求的不确定性和订
货的等待时间的不确定性而必须的库存
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降低安全库存的四种方法
• 减少需求的不确定性：懂得更好的产品 需求预测方法
• 减少订货提前期：越短的订货提前期意 味着用做缓冲的安全库存越少
• 减少订货提前期的变动：更进一步地减 少对安全库存的需求
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经济订货批量决策模型
库存量
库存变化曲线
费用
总费用 存储费用
订货费用
2020/7/经13 济订货批量
订货批量
时间
经济订货批量(EOQ)计算公式：
Q
2年需求量订货费用 单位产品年存储费用
• 经济订货批量(EOQ) 一个可以使订货成本和储存成本降低到最 低的产品订货量
• 三种库存 周期库存: 用于满足正常的有计划的订
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为 试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、 销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机 系统。
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VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到 DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司 用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因 素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
第6章 供应链管理下的生产与库存管理
Production and Inventory Control under the Supply Chain Management
第一节 传统库存控制的方法与特点 第二节 供应商管理库存 第三节 联合库存管理
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第一节 传统库存控制的方法与特点
订货费用
案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了 供应商管理库存（VMI）的战略性措施。
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS 系统，以及基于客户机/服务器的V户终端。 在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的 基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI 业务管理开发了特定的程序。
实施VMI的模式
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实施VMI的模式(2)
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VMI管理系统的原则
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都 要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。
库存量
订货量
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订货间隔期
最大库存水平S
最小库存水平s
时间
提前期
4）ABC分类库存管理：
– A类：品种数占10%--20%，占75%--80%的库 存资金；
– B类：品种数占20%--25%，占10%----15%的库 存资金；
– C类：品种数占60%--65%，占有5%--10%的库 存资金。
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如何适应VMI？
• VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库 存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有 跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了 供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。
• VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信 息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。 但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 必要性
• 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 主要思路
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第二节 供应链成员对库存的态度
谁都不希望拥有库存
但谁都希望在需要库存的时候得到它
及时制（JIT)、零库存
（谁做到了？主干企业或卫星企业）