青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且缺 失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理
也无暇考虑公司的战略计划问题
总经理
•分身乏术，没有时间和经历去考虑 战略问题
财 务 部
财务部在投资、财务和预算方 面的职能匮乏，无法对战略计 划的制定提供支持
资料来源：访谈
•对经济环境和技术环境的分析
企
•对行业信息的搜集（包括竞争对手、
资料来源：访谈
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然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
销售停滞不前 利润大幅下降
职能管理混乱 内控体系问题
组织机构问题
员工士气不高
考核
缺乏
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
资料来源：访谈
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目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白
定义
涉及范围 计划时间
作用
现状
战略计划
关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划
全局性的， 涉及企业 的内外部
计划期间 长，通常 为5年以 上
宏观性、 方向性
缺失
经营计划
从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施
政策法规、客户需求、技术发展趋
划
势等）
部
•对新兴行业和相关行业的信息搜集
•专门从事企业战略研究的关键人员
缺失
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领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定 的管理方式下完成既定目标
管理
制定 议程
计划、预算过程——确定实现计划的详 细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划
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青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强 计划和控制
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
织
需要恢复活 力
规
创造性
模
危机： 需要加强
危机：
需要解决官 僚作风
危机： 需要领导
计划和控 制
创业 阶段
集体化 阶段
规范化 阶段
精细化 阶段
青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职能，并通过有 效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点
因此，青岛乾坤在观念和管理上需进行转变和调 整
目前
未来
战略目标模糊
战略目标明晰
人制（柔性管理）
法制（规范化管 理）
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导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
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组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系 统性安排
青岛
第9-12天 06/14-06/17
青岛
第12-19天 06/18-06/24
青岛
第20天 06/25 青岛
高层访谈 内部研讨 问卷设计
高管交流 问卷发放 问卷分析
报告初稿成形
诊断报告形成
中期报告汇报
访谈阶段
中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次
机密
青岛乾坤内部管理诊断报告 （中期报告）
2002年6月
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项目进程
第1-2天 06/06-06/07
青岛
项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨
第3-5天 06/08-06/10
青岛
中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研
第6-8天 06/11-06/13
以大自然、安信全面进入青岛市 场为标志，本地市场竞争日趋激
烈
青岛 乾坤 发展
1996
1997
1998
1996年来青岛 设厂
1998年以啤酒节
促销为标志，公 司开始迅速发展
1999
1999年8月 迁厂
2000
2000年业务拓 展迅速
2001
乾坤已成为青 岛高档木地板 市场的领头羊
2002
发展出现停 滞现象
激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到 满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障 碍
引起变革，通常是剧烈变革，并形成非 常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要 的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增 强企业的竞争力等）
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侧重关注 本企业内 部经营
通常为1 年或5年 以下
明确和分解 战略计划， 使之能贯彻 执行
缺失
作业计划
企业内部各部门为 企业内部
实现经营计划而规 的各个作
定的实施细节
业部门
资料来源：访谈
不超过1 年
明晰各职 能、作业 部门任务、 职责
缺失Байду номын сангаас
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发展完成 计划所需 的资源网 络，并执 行计划
监督并 调整
企业组织和人员配备——根据完成计划 的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予 他们完成计划的职责和权力，制定政策和程 序对人们进行引导，并采取某些方式创建一 定系统监督计划的执行情况
控制解决问题——相当详细地监督计划 的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、 组织人员解决问题
撰写报告
高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次
汇报
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导读
综述
管理
职能 业务流程 建议
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青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模
•销售额
•企业规模 •市场占有率
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构 含
组织结 构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，
层次结构
各管理层次的构成，即纵向 结构
三
是员工
个 方
在职、 责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向 结构
面
方面的
结构体 系
职权结构
各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系
结果
在一定程度上实现预期计划，维持秩序， 并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如， 对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求 实现预算）
领导
确定经营方向——确立将来，通常是遥 远的将来的长期目标，并为实现长期目标制 定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业 经营方向传达给群众，争取有关人员的合作， 并形成影响力，使相信远景目标和战略的人 们形成联盟，并得到他们的支持