4.6.3 改进与创新 （40分） 4 . 6 . 3.2 改 进 与 创 新 的管理
4.6.3.2.1改进与创新策划 4.6.3.2.2实施、测量和评价
4.6.2.3
绩效分析和评价
4 . 6 . 3.3 改 进 与 创 新 方法的应用
4.6.3.3.1多种方法组织
4.6.2.3.1分析、评价 4.6.2.3.2确定改进优先次序，识别 创新机会
培训日程 第一天
上午 卓越绩效模式概述 下午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：领导 上午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：战略 下午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：顾客与市场 上午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：资源 下午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：过程
通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程 及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷 的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的 基础管理提供了一个模式
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的来源：内部标杆和外部标杆
பைடு நூலகம்立标、追标、超标、创标
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的来源：内部标杆和外部标杆
1）内部标杆--“金子就埋在自家的屋子地下”， 它隐藏在具 有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。
内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企 业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆 管理。
A (Attainable)代表可实现—是否通过努力是可以实现的？
R (Realistic)代表现实性—是否与公司、部门的目标相一致，具有 相关性？

T (Time bound)代表有时限目标—是否有无明确的时间要求?
测量和分析—相关的概念和理论
组织关键绩效指标设计思路
组织为何存在
使命
愿景 战略目标 关键成功要素
测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)

KPI (Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的 关键绩效指标。 KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。


“你不能衡量它，就不能管理它“。

目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活 动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
财务 客户与市场 内部营运
将向哪里发展 如何达到那里 促进目标实现主要因素
如何评估实际绩效
财务角度
学习与发展
关键绩效指标
客户与市场 内部营运角度 角度 学习与发展角度
测量和分析—相关的概念和理论
绩效指标体系
绩效指标体系的三个层面：
战略 绩效
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
结果
4. 1 领导 110分
领导作 用三角
4. 7 结果 400分
4.3 顾客 90分 分 与市场90
4. 5 过程 管理100分
80分 4.6 测量分析与改进 80分
4.6 测量、分析与改进
4.6.2 测量、分析和评价 （40分） 4.6.2.2 绩效测量
4.6.2.2.1绩效测量系统，支持决策 、改进与创新 4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支 持决策、改进与创新 4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方 向及业务需要
4.6.3.3.2正确和灵活应用统 计技术和其他工具
●用数据说话是科学管理与经验管理的分水岭。 ●“如果你没有带数据来，请不要进我办公室 “——一位总经理门上的条幅。 ●“测量分析与改进“类目相当于组织运营和实 现战略目标过程的“神经中枢”，是九条基本理念 中“系统管理”“学习、改进与创新”的具体化。 这一类目也被认为是战略策划过程的一部分。


标杆管理—他山之石 可以攻玉
什么是标杆管理？

标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践 ，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使 自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀 业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目 标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化 。
第二天
第三天
标准研讨与案例演练：测量分析与改进；经营结果 第四天 上午 标准研讨与案例演练：测量分析与改进； 下午 如何实施卓越绩效模式； 如何实施卓越绩效模式；考试
《卓越绩效评价准则》国家标准结构图 卓越绩效评价准则》
组织概述
过程 4. 2 战略 90分 4. 4 资源 130分
资源、 资源、过 程、结果 三角
测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI 工作职责
关键成果领域
KRA
测量和分析—相关的概念和理论
KPI的SMART原则

S (Specific)代表具体—目标是否具体? M (Measurable)代表可度量—目标是否可以衡量?


业务运营绩效
操作绩效
测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借鉴 (BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享）
标杆管理的三种类型
业绩标杆 战略标杆
流程标杆
运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路 绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理的起源

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国 企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的 是施乐公司（Xerox） 。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中 有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理 ，如摩托罗拉、柯达、AT&T、福特、IBM、杜邦、 通用乐等，由此可见其影响之大。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围 内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首 要步骤。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟 一并称为20世纪90年代三大管理方法。