执行:将决策传递给有关人员并得到
他们行动的承诺
检查:看问题是否得到解决
决策制定过程再现
我需要买一辆车
界定问题
•价格 •车内舒适性 •耐用性 •性能 •操纵性 •价格 •车内舒适性 •耐用性 •性能 •操纵性 10 8 5 3 1
确定决策标准
给标准分配权重
中华
桑塔娜
奥迪
红旗
提出方案
中华 桑塔娜 奥迪 红旗 •价格 •车内舒适性 •耐用性 •性能 •操纵性
A. (5)(3)(4)(1)(2)
B. (3)(4)(1)(2)(5) C. (5)(4)(3)(1)(2) D. (3)(5)(4)(1)(2)
D
课堂小测试
你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心将 饮料溅到了你的西服上，当你向餐厅经 理反映时，餐厅经理就拿出20元让你洗 西服用，餐厅经理的决策属于： A.风险型决策 D B. 程序化决策 C. 不确定型决策 D. 非程序化决策
桑塔娜
10 5 4 6
奥迪
7 4 7 7
红旗
7 7 7 8
5.评价与选择方案
轿车方案的综合评价
方案 中华 价格 50 标准 车内舒 耐用性 性能 适性 48 50 21 操纵性 7 总分 175
桑塔娜 奥迪
红旗
50 70
60
64 64
64
25 20
30
12 21
21
7 7
8
158 182
183
6.执行与检查方案
＝400 （件） ＝500（件）
1000－400
不确定型决策
某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销 三种情况，企业可以采用A、B、C三种不同的生产方案，在不 同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。
单位：万元
畅销 A方案 B方案 C方案 240 160 110
一般 170 131 90
一.决策 二.计划
管理故事
课堂测试
思考题
引例：
在一座刚设计好的大厦正中的大堂里计划要设计一个十楼层高的
旋转楼梯。楼里已经设有电梯和其他楼梯。公司的管理层想要削
减旋转楼梯的成本，于是让两个专家组分别做出计划。 一个专家组由建筑专家组成，他们建议将旋转楼梯换成一只十层
高的黄铜做的巨大钟摆。另一个专家组由财务和采购专家组成，

政策（指导思想）
规则(应该做、不该做、如何做）
步骤与程序（先做什么、后做什么）
问题的类型、决策类型与组织层次
非结构性问题
高层
问题类型
程序化决策
非程序化决策
组织层次
结构性问题
低层
智力游戏
在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着 三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻 重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可 以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一 位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原 子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地 遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。
单位：万元
滞销 -20 93 30 43 0 73
130
风险型决策
某企业准备生产一种新产品，有三种方案，该产品的销路情况大致有 畅销、一般、滞销三种自然状态。每个方案在每种自然状态下的损益 情况和每种自然的概率情况见表。要求根据上述情况进行决策方案的 选择。 单位：万元
概率 A方案 B方案 C方案
感知水平与反应方式
1.问题的识别
把问题分类：
结构性问题
非结构性问题
判断的依据：
发生的频率； 信息结构； 以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；
结果的可预知性。
结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决
非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决
程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策 非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策 （偶然或首次出现并且非常重要必须解决的） 程序化方法：
租 车
需要一辆车
买新车 修 车
2.确定解决问题的标准
管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有 关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因
素,即确定决策标准
买车决策的相关因素可能是：
价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国 内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）
3.将标准按重要程度排队（赋予权重）

（三）决策方法
1.定性决策法

头脑风暴法 德尔菲法
头脑风暴法
头脑风暴法也叫脑力激荡法
是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。
开会时先约法三章：
①思想高度自由奔放；
②不相互争论，不评价，保护“怪”论；
③联系别人思路和意见尽量多提新方案。
德尔菲法
德尔菲法也称专家意见法
在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的 专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出 回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再 寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意 见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结
关于计划的误解
误解一：不准确的计划是 在浪费管理当局的时间
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。
关于计划的误解
误解二：计划可以消除变化
计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。
给每个标准分配权重

即：将决策因素按重要程度排队。 换车决策的标准及其权重
标准 价格 车内舒适性 耐用性 性能 操纵性 重要性 10 8 5 3 1
4.提出解决问题的方案

列出方案
按决策标准对4个方案描述
方案
价格 车内舒适性
标准
耐用性 性能 操纵性
中华 桑塔娜 奥迪 红旗
中华
5 5 7 6
6 8 8 8
决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案；
决策是一个分析判断过程。
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获 得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理≠决策 管理=决策
请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿
关于计划的误解
误解三：计划降低灵活性
计划意味着承诺，它之所以成为一种约束， 仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不 再作任何修正了。计划应当是一种持续进 行的活动。
（二）特点

目的性：目的在于实现管理目标 普遍性：共同职能，普遍存在 首位性：处于首要地位


效率性：合理利用资源，提高效率
前瞻性：总是针对需要解决的新问题、
（3）后悔值法（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所 采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不 同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。
后悔值表
最大后悔值 93 80 A方案 B方案 C方案 畅销 240 0 160 80 130 110 一般 170 0 131 39 80 90
于管理过程的始终
正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
（二）决策的程序
1.问题的识别
2.确定解决问题的标准
3.将标准按重要程度排队(赋予权重) 4.提出解决问题的方案
5.评价与选择方案
6.执行与检查方案
1.问题的识别
差距分析
问题的描述:
1.如何提出问题 2.在多大范围提(方向错以后决策就不容易正确) 3.是解决整体还是解决部分
问题:把谁扔出去?
答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”
有时候问题并不复杂，而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了， 以为复杂地想问题就会深刻，可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。
识别问题
某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车 为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对 的问题是什么？ 故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆 车和他现有的车不能用这一事实间存在着差异
论更加明确、集中。
（三）决策方法
2.定量决策法

确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分析法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
产品名称
销售量（万件） 销售单价（万元） 单位产品变动成本（元／件）
甲产品
200 23
乙产品 100 53.6
S=PQ=C+m C=PQ—m
Fm Q= P V1
Q=
F P V1
例题：
某企业生产甲产品，其销售单价为1000元／件，固定成本 为24万元，单位变动成本为400元／件求盈亏平衡点的产销 量？ 若企业计划实现利润6万元,则企业产销量应为多少件？
F Fm = Q＝ P V1 P V1
240000 240000＋60000
明智之举，还是鲁莽行为？
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策
唯一方案与多备选方案
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 对定义的理解：
决策要有明确的目的；
决策要有若干可行的备选方案；
16.40
45.2
①计算销售收入 甲产品=200×23=4600（万元） 乙产品=100×53.60=5360（万元） ②计算变动成本费用 甲产品=200×16.40=3280（万元） 乙产品=100×45.20=4520（万元） ③计算损益值 甲产品=4600－3280=1320（万元） 乙产品=5360－4520=840（万元） 决策：应选择甲产品进行生产