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绩效管理流程图
企业阶段性战略
岗位说明书
在考核期内的工作职责/工作目 标/评价标准及奖惩措施等内容 达成共识
绩效计划（P）
绩效实施（D）
绩效计划的具体实施/绩效 沟通和辅导/绩效数据获取
实现绩效考评/实际绩效诊 断（总结好/坏绩效产生的 原因）
绩效检查（C） 绩效提升（A）
绩效结果应用阶段和 绩效改进阶段
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绩效的特点
多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩 效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所 具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。

多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我 们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维 度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩 效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
晕轮效应(halo effect）或晕轮误差（halo error） ，有时也称作霍尔效应，是指当管理者对 于某位员工其中一个构面的印象特别深刻时,很容 易对于其他构面也有相同的印象。 以员工的某项特性（如“善与别人相处”）， 推论其他项目的绩效（如“工作品质”）。当员 工与主管特别要好（或敌对）时，最容易产生这 个问题。 举例，部门主管认为小王对所交代的任务常 常出现争执、防御性的反应时，在评估销售表现 以及团队合作表现时，也给予较低的评价。

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政府机关用来考评干部的“德、 能、勤、绩”模式 能不能运用到企业 的绩效考评？
在国外，对德、能、勤等素质的考 评属于晋级考评，不属于绩效考评， 晋级考评与绩效考评是区别来做的。
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“夫以官赏功有二害，非才则废事， 权重则难制”——《资治通鉴》
“任能以官，酬功以爵”
（应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有 功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、 待遇或奖励）
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绩效管理的目的

将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个 人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。

对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。

发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
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绩效管理的作用、责任和实施

绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是
企业管理的一个重要工具。

绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水 平的高低反映了企业管理水平的高低。

绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个 管理过程。
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绩效管理的意义

有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致
什么是绩效评估？
对评估内容 和影响量的识别
对评估活动 的管理
绩效评估
对绩效作出 判断和评价
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绩效评估在绩效管理中的地位与作用



通过评估能够监督和评价绩效，检查目标是 否达成，决定奖惩。 通过评估可以做到从经验中反省、学习和提 高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效评估就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。
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引导案例：
某制药企业，大区经理王经理手下有两个区 域主管，甲和乙，甲负责的区域由于经济发达， 人们的健康，保健意识较强，所以几乎不费吹灰 之力就使销售回款直线上升，而乙负责的区域经 济欠发大，人们的观念意识较落后，尽管乙非常 卖力的工作，但销售回款还是一直不理想。 年底考核时，王经理为了给员工发放奖金而 头痛起来，如果是王经理，您应该怎么办？
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趋中倾向（central tendency）
是指评价者对一组评价对象做出的评价结 果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近， 导致评价成绩拉不开距离。产生的原因：人们 往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极 端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确 的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价 要素的说明不完整、评价方法不明确；有些企 业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴 定，怕引起争议。 倾向于趋中趋势错误的评估者常常将所有 雇员评估成平均水平。


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怎么办？

通过行为锚定等级评价法（BARS）以 及360度绩效评估法来加以排除。
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近因效应和首因效应

心理学实验证明人们常常有一种不易为人所察觉
的倾向，那就是人们比较容易记得住最近发生的
事情，而较早发生的事则往往淡忘了，这就造成 在评价别人的工作时，新近获得的印象对评价结 果产生了过分的影响，这就是所谓的近因效应。 近因效应使得本来是对整个评估期间工作表现的
绩效考核是管理者必须掌握的重要 的管理工具和管理手段
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绩效评估困难所在



很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰
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二、常见的绩效评估问题
过于宽松（leniency tendency）和 过于严谨（strictness tendency）


有些管理者倾向给予每个员工高分，有些则过 于吹毛求疵而全部给予低分。这种过于宽松或 严谨的问题特别是使用量表尺度评估法时常出 现。 办法：通过特殊事件描述法以及强迫分配法来 加以解决。如某位主管给予全部员工高分时， 则其必须具体说明这些员工各有哪些优异的具 体表现方可；另外，采用强迫分配法能够让管 理者更仔细的思考而后将员工加以分类。
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Human Resource Management
3、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义
•主管让下属了解 了解评估结果 •主管与下属一起 分析评估结果 •主管向下属提出 工作建议 •下属向主管提出 工作的困难 •共同提出改进的 方案
影响评估面谈 成功的因素
•让员工参与评估过程。 •采用更多的正激励方法 •面谈前让管理者和员工做好 准备 •评估结果应与薪酬紧密相关
考核实际上仅取决于（或很大程度上）取决于评
估期末一小段时间内的表现，结果是评估结果并 不能反映整个评估期间内员工的绩效表现。
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首因效应则主要是指“第一印象”问题，一人 给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使 其本人事实上同这个“第一印象”有很大差距也 很难在短时间内扭转别人的“偏见”。
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比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能 把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。 不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。 可以通过强迫排序法或交叉排序法来加以改 善。

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评估者的个人偏见（personal bias）
指评估者的价值观念或偏见歪曲了评估结果。在
进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如性别、
Human Resource Management
第六章
绩效管理 Performance Management
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以管理大师彼得· 德鲁克为代表的鼓吹派，在其代 表著作《管理实践》中提出了至理名言“ 评估，否则 放弃”。
反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》
中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”， 认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离 方向。绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。
族群、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏 爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公 平。评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不 错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老 年人等持有偏见，给予较低的评价等。
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比如有关对护士的评价研究发现： 在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自 我评价基本相同。 在21-29年龄段时，主管评价比自我评价要高，而在 40-61年龄阶段时，主管评价比自我评价要低。 通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。 许多公司内部都存在评估者的偏见，诸如某位主管对于 其心腹的绩效评估标准特别宽松，但对于圈外（Outer Group）的部门员工则是一切从严判定。 高层管理者审核经理所做的评估结果，有助于纠正这一 问题。
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Human Resource Management
本章重点



绩效管理的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 平衡记分卡
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第一节 绩效管理
表1 ： 绩效含义与适用对象
绩效
结果或产出
适应的对象
高层管理者 销售、销后服务等可量化工作性 质的人员 事物性或例行性工作的人员
第二节 绩效评估的基本问题
绩效评估及其定义
绩效评估中存在的问题
应对的对策
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Human Resource Management
一、什么是绩效评估？
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
绩效评估
第六章 人力资源获取后的录用
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Human Resource Management
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Human Resource Management
第三节 绩效评估的基本方法
绩效考评来自西方，自然带有非 常浓厚的西方背景。西方企业在进行 绩效考评的过程当中，首先追求的不 是有效，而是合法。但在中国，恰恰 相反。
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绩效考核的方法