《余世维之管理者的领导商数》观后感
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在片中，余博士着重从管理者的“LQ”（领导商数）进行培训提升，作为一名管理者首先要了解自己在这“LQ”中，有什么？缺什么？该任何对症下药，提升自己所缺部分？虽然其培训内容主要是针对企业领导的，但管理的原理是相通的，该培训教材对于我们学生一样的有很大的帮助和启发。

现谈谈自己的观后的一些感想和心得：A、注意你的手下。

主要让我们注意要树立新的管理理念，强调让员工参与，因为客户面对的是员工，而不是领导，所以要关心你的员工，并时刻注意照顾好他们。

同时也要注意控制自己的人手，关心谁应当“出去”，必要的时候要换掉一些不能胜任工作的员工，不放纵能力不足的人，要有勇气让不能胜任工作的人“请出去”。

B、任何目标都不会自动实现。

任何一个单位都会制定自己的单位目标，不同层级、部门有不同的目标，而任何目标都不会自动实现。

它需要量化及细节化，要把目标从口号或者希望变成内在的思想和行为，从而使目标落实的流程和执行过程中去。

量化包括目标实现的时间。

货币或单位数量的换算。

任何目标只有通过量化才能把目标附注于时间行动中，原则就会成为口号。

先引用余世维“LQ”讲座里的一个案例：
一个汽车推销员，小林，缠了蔡老板2个月了，还是没让蔡老板买下那辆S320奔驰。

今天从外面回来，唉声叹气的说：哎，那个蔡老板还是没签约。

余经理就对他说：小林，你总是这样唉声叹气，是卖不出汽车的。

小林，一个签约的动作就像是在跑一个100米。

我们不能将目光放在那终点上，而是应该想一下这个100米要怎么跑。

最起码，我们应该先研究一下那个起跑的姿势。

然后是第一个20米。

第一个20米跑完了，狂奔，接着就是第二个、第三个、第四个20米，再然后第五个20米。

这样100米不就通通跑完了吗？要卖出汽车，也可以把她分成5个阶段。

我们不能总是想着签约、签约。

我们应该先想想，如何把产品介绍给他。

第一步，我无论如何也要让他看到我，和我说说话。

在他公司门口等着。

他不理我，过去扒住他的车门，硬是要他跟我说句话。

好，第一步完成。

第二步，我无论如何也要骗到他的一杯咖啡，在他办公室里喝一下。

第三步，我无论如何也要让他看看我们的产品，了解一下他是喜欢哪种车，是欧美车，还是日本车。

是排气量大的，还是适中，还是小的。

是什么颜色。

第四步，我无论如何也要了解一下他心目中的价格、付款条件和担保方法。

完成。

第五步。

所有问题都谈妥了，但他就是不买。

没关系，给他一张假合约，然后跟他说，蔡老板，我们发誓，一个月之内，我们绝对不会卖出那辆车，因为车市已经贴上您的名字了。

（所谓假合约，是他们公司自己定义的。

合约上，所有的条款，包括经历的签字、公司的盖章都是真的。

在客户还没有签上名的时候，他是假的，是没有法律效应的。

）
有人研究过，当客户拿着一张假合约在手的时候，往往会突然发疯的在合约上签字，然后买去产品。

后来知道，蔡老板不买车，是因为他老婆不让他买，而他自己却非常的喜欢。

假合约在手，让蔡老板感到心里很不自然。

半夜里起来，偷偷的看合约，心里想
着，呵呵，This is my car。

不过，还是不敢签。

有次下班，偷偷走到汽车部门前，瞄那辆奔驰，呵呵，That is my car。

突然有一天，半夜里起来，发疯似的在合约上签了字。

“老婆，你打我吧，你骂我吧。

我疯啦，我在合约上签字啦。

”就这样，S320奔驰车终于卖出去了。

以上的案例，让我们明白一个简单的道理，要完成一个目标，不是一步就能解决的。

而是应该分阶段，把目标量化。

一步一步的完成每一个阶段的任务，目标就自然实现了。

小学的时候，老师会问我们，你们将来的理想是什么。

有人说要当科学家，有人说要当企业家。

还有人说了些七七八八的目标。

都很好，很有理想。

可是，我们的教育，就只是让孩子们在小的时候，树立远大的理想，却没有教育好孩子，如何才能去实现他。

我思考着是不是应该这样子做：（拿一个想做企业家的孩子来说）
一，要当企业家，是不是应该先创立自己的企业，把企业做大？
二，要创立企业，是不是要先赚够一定的钱，好可以开创企业？
三，要赚够一定的钱，是不是应该先学一下经济的知识，掌握一定的本领？四，要学知识，掌握本领，是不是应该考上一所名牌大学？
五，要考上名牌大学，是不是应该先把目前的功课学好？
好，大目标量化，可以先给他定下一个短期的目标：语文、数学、英语通通都考90分；争取在期末考试的时候，考上全班、或者全年级前10名。

这样子，才有希望去考名牌大学，这样子，人生的理想才能实现。

其实我发现，如今很多人都喜欢空谈理想。

想以后怎么着怎么着。

是的，跳过了奋斗的过程，他们可以把未来想得特别的美好。

但是当你问他如何去实现时，有八成的人答不上来，或者含糊的带过。

这就表明，他们并没有把自己的人生目标量化，心里想的，永远是已经实现了以后；这就表明，他们把实现目标的困难想得特别的简单，好像不管怎么的艰难，都可以克服。

于是，当遇到些许挫折时，就很容易泄气。

现在在说回目标管理。

目标管理应该注意两个方面：
1，要把目标量化在每一个阶段。

每一月、每一周、每一天，甚至每一小时。

2，在实现每一阶段的时候，要做得比别人完成。

这叫做“比别人多走一步”。

上面说了第一个方面，接下来说说第二个方面。

什么叫做“比别人多走一步”？
先看看几个例子。

我们身边都有便利商店。

什么叫便利？就是能让客人能够很方便的停车、能够很方便的找到自己想要的东西，然后很方便的付钱走人。

可是我们却经常遇到这样的情况：我只要买盒酸奶，或者只是一瓶饮料。

可是，我却不得不排在推着一辆小车，上面堆着像堆小山的货物的女人后面。

真是郁闷。

商家是不是可以考虑一下，设置一个便利柜台，只给买少量商品的客户付款。

这样就可以避免上面的情况？可以说，我们中国人自己开的商店，是根本没有这方面考虑的。

老板有是还未投来鄙夷的目光：谁叫你买得少！只买一瓶酸奶！在长沙，我去过的几家国内开店店都是这样。

看看沃尔玛是怎么做的。

人家特别设置了快速通道，只给买少于5件商品的客户付款用。

虽然有时候，买一堆小山的女人也经常来这里付钱，还拍在我前面。

但这是收银员执行力度的不过，不在这里的讨论范围。

再说银行。

我们经常可以发现，银行柜台前排着长长的队伍，在等待办理业务。

其实银行可不可以这样子做呢：在每个人进来后，发张号码牌，轮到哪个号码，就上
前去办理。

其他人可以在门口抽抽烟，或者吃吃点心。

因为排队，确实很讨厌。

遇到不讲文明的还来个插队。

这些案例确实是存在和让我们揪心的。

不过现在在我们的身边，这些情况是有所改善的。

至少现在去银行或移动营业厅，我们都是要事先那号码牌的。

只不过还存在的一个缺点就是：那里面办公的人总是只有那么几个，虽然看到里面有很多员工，弄得我们还是要等很久很久
所以说，在每一个阶段，只要比别人多走一步。

那么不用害怕会输给对手。

即使对手才却的策略很我们一样。

但只要我们多做好一点，自然就有竞争力。

让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。

由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。

今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。

员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。

由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。

这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

所以树立新的管理理念，强调让员工参与，把目标量化在每一个阶段、每一月、每一周、每一天，甚至每一小时等对于一个管理者能够成功的领导一个团体是至关重要的。