欢迎您随时提出宝贵的建议！
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。04:42:0404:42:0404:4211/22/2020 4:42:04 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2204:42:0404:42Nov-2022-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。04:42:0404:42:0404:42Sunday, November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2204:42:0404:42:04November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午4时 42分20.11.2220.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午4时 42分4秒04:42:0420.11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午4时42分20.11.2204:42November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日4时 42分4秒04:42:0422 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午4时42分 4秒上 午4时42分04:42:0420.11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2204:4204:42:0404:42:04Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日4时42分4秒 Sunday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 4时42分4秒20.11.22
当实际绩效值与
当实际绩效值与
业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时
C=B-A
D=C÷A
D=(C÷A)×(－1)
E=1+D
A：绩效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率
2、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等
能力 模型
对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
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b4 知识、技能
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导致不同的 工作绩效A/B
海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点：
战略导向
持续改进
海尔集团绩效 管理特点
全员参与
均衡发展
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绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
不容易发现 不容易发展
执行上层决定
Expert
我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
培训经理平均图形
A
D
B
C
我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
向左转？ 向右转？
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
海尔未来精英
入口
海尔新员工
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岗位体系的基本原则
事业 为基
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能力 为尺
7
营销管理分析师
营销管理 主管
市场分析师
市场分析 主管
6
营销管理助理
市场分析员
5
4
3
2
1
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产品销售总监 产品销售高级经理
产品销售经理 产品销售主管 产品销售助理
关系销售总监 关系销售高级经理 关系销售经理 关系销售主管
图例：
专业通道 管理通道
能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
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素质洋葱模型
易于培养 与评价
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Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
个人发展目标
（Individual Development Goal)
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绩效管理要素2－绩效评价指标
1、定量指标
将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
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对应得分 110 100 90 70 50
描述 工作绩效远远超越绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。
绩效管理要素3－绩效评价周期
1月
2月
3月 4月 5月 6月
7月
8月 9月 10月 11月 12月
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
目标 为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
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岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
人力资源规划
招
培
绩
薪
职
聘
训
效
酬
业
管
管
管
管
生
理
理
理
理
涯
规
划
岗位管理
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素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合
素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。
通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
个性、品质
个性、品质
动机 a1
a2
b2
b1
A
自我形象
B
a3
b3
动机
a4 知识、技能
素质模型A/B
如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A
D
B
C
员工的图形
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A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C招聘经理平均图形A NhomakorabeaD
B
C
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人事错配的培训经理
A
D
B
C
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
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薪酬管理年度节奏
一季度
➢年终奖励 ➢超标奖励
二季度
➢薪酬标准 审视和调整
三季度 ➢长期激励
四季度
➢特殊贡献 激励
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能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
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日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
绩效管理的目的
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量