定，确定协议有效期的主动权也由区卫计委掌握。 以上这些尖锐问题将一直存在，各方管理人员都无 法回避。 3.2 客观条件制约发展 3.2.1 地理位置。与国内大部分医联体一样，紧密 型医联体的地理位置和本院在同一辖区，且距离相 近，附近群众当然更愿意选择前往检验项目、药品 配备齐全的本院就诊。另外，该医联体所在片区面 临城市改造，常住人口大幅削减，也在一定程度上 导致了门诊量的减少。如果医院派驻专家门诊量 无法饱和，将带来人力浪费的负面影响。 3.2.2 人员问题。因编制等历史原因，医联体人员 组成结构极其不合理（45 岁以上、中等职称以上的 比率偏高，比率分别为 70.4%、74.1%）、严重缺编（家 庭医生都是兼职承担，按规定 1 社区 3 人的团队建 设远远未到位）。医院在移交完成后，原则上必须 接收原事业编制和企业化管理人员，依靠原班人马 完成各项任务。 3.2.3 职能转变。对医院来说，原卫生服务中心的 基本卫生服务、家庭医生、医养融合等职能完全是 个陌生的领域，如何借助本院的优势做好公卫，站 在更高层面去指导公卫的开展是个新的课题。
2 对接过程
2.1 前期准备 2.1.1 组织保障。医院成立了医联体领导小组，院 长任组长，分管院长任副组长；领导小组下设医联 体办公室，全面负责医联体的院内外联系、协调工 作，及时协调解决工作中遇到的各种问题。医联体 组织体系的建立健全，便于该项工作准点落实，为 医联体的建设工作提供了强有力的组织保障。医 联体办公室从应标、拟写标书、投标、签订协议到移 交、对接以及对接后医联体工作的开展、特色专科 的设置、牵头召开工作会议等阶段全程主导、全程 跟踪，及时推进医联体的工作进程。 2.1.2 协议签订。医院的《邀请招标响应文件》包 括《资格后审资料文件》和《技术响应文件》。医院 在与区卫计委协商后，达成合作协议，明确医联体 合作模式、合作期限、合作内容及要求、人员管理、 财 务 配 置 及 使 用 管 理 、资 金 补 助 及 管 理 和 考 核 监 督。由区卫计委对医院提出的医联体主任人选进 行审核，报区政府同意后任命，医院接受街道社区 卫生服务中心人员；医联体设立独立法人，实行人 事、业务、财务独立管理；医联体免费使用原街道社 区卫生服务中心的业务用房和仪器设备，基本药物 补贴、基本公共卫生服务项目经费由区卫计委按门 诊号次和住院床日进行补贴。 2.1.3 现场考察。医院领导非常重视紧密型医联
经 过 充 分 的 准 备 ，区 卫 计 委 、街 道 办 事 处 、医 院、原街道社区卫生服务中心等四个单位人员共同 进 行 移 交 工 作 。 因 为 参 加 人 员 较 多 、移 交 内 容 复 杂，移交现场仍存在稍许忙乱现象。当日移交，尚 存部分未尽事宜：在往来账款方面，多年未能收回 的欠款，可能形成坏账，应尽快追回；固定资产移交 清点中发现不良资产有不可使用设备的，则由原街 道社区卫生服务中心办理报废手续。
第 29 卷第 11 期 2018 年 11 月
江苏卫生事业管理
紧密型医联体对接过程中的实践与思考
戴春雷 1，季建峰 1，储晓彬 2
（1南通市第一人民医院医务处；2院长室，江苏 南通 226001）
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［摘 要］ 以南通市第一人民医院紧密型医联体的建设工作为例，从领建医疗机构的视角出发，探讨对接过程中的实际问题，
1 背景资料
2018 年，南通市政府将“加快分级诊疗制度形 成”纳入为民办实事项目。为推进街道社区卫生服 务中心医联体建设，区卫计委在 2017 年 12 月以邀 请招标的方式，招募紧密型医联体建设合作方。医 院受邀后积极响应，拟写标书；2018 年 1 月参与投 标，被确定中标两家医联体；2018 年 3 月中旬与该区 卫计委正式签订医联体协议；3 月底两家医联体相 继进行了职能移交工作。
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戴春雷，等. 紧密型医联体对接过程中的实践与思考
第 29 卷第 11 期 2018 年 11 月
体的建设工作。协议签订后，院长和分管院长在移 交前亲自带领医务、财务、审计、人事等相关职能科 室现场考察座谈。通过会议座谈、面对面沟通的形 式，了解到原街道社区卫生服务中心的一线医务人 员的正式想法。他们表达了希望能改变以往医疗 业务量低迷现象，渴求通过医联体内专家的指导快 速提高自身专业技术水平，通过医联体平台扩大社 区服务中心影响力，从而能留住更多患者。同时， 财务、审计、设备等科室人员对该医联体进行排摸, 了解财务运转和设备房屋等状况，为顺利移交做好 前期准备。 2.2 移交阶段
3 存在问题
3.1 利益博弈无法避免 在新医改的大背景下，医联体作为实现分级诊
疗的重要工作被推到各方推崇的层面。但是，在目 前医疗市场激烈竞争的环境中，单纯性地要求三级 医院站在公益性的角度，大力动用本院的人力、物 力去支持医联体，是不现实的，也是不可能的。
我国现行法律法规中没有对医联体的相关明 确 规 定 ，仅 一 些 试 点 省 市 印 发 了 行 政 性 的 指 导 意 见，并未形成规范的合作方式，所有权、经营权、产 权、人事权等权益不明晰，机构间的功能调整和资 源优化都难以实现［4］。本紧密型医联体协议虽然对 各方的利益进行了划分，从鼓励医联体健康发展、 支持医疗业务的目的出发，对医院方给予了一些政 策性的补助，如提高了基本药物补贴、给予人才培 训专项补助等等，但是原街道社区卫生服务中心归 属区卫计委、街道办事处双线管理，事业性质人员、 设备归属区卫计委管理，房屋所有权则为街道办事 处。合作期内，医院对业务用房和仪器设备仅具使 用权，却需自行添置发展特色专科所需的设备、设 施。而医联体运行的考核办法由区卫计委单方制
从前期准备的组织保障、协议签订，到现场考察、移交等阶段的实践过程进行介绍；分析了对一步首要的是提高门诊量，并试通过采取一系列措施，来逐步推进医疗质量同质化管理，纵向
延伸优质服务，增强周围老百姓对医联体的信心。
［关键词］ 医联体；紧密型；实践
［中图分类号］ R197.3
［文献标志码］ A
［文章编号］ 1005-7803（2018）11-1223-03
2015 年，国务院办公厅《关于城市公立医院综 合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38 号）明确 指出“探索构建包括医疗联合体在内的各种分工协 作模式”。目前，全国多省市均以不同形式积极开 展了医联体工作［1，2］。而紧密型医联体则是以实现 利益责任共同体为目标来进行经济利益一体化，核 心成员是法律认可的独立法人，与其附属机构之间 具有等级关系，并对其拥有管理权［3］。
我院是一所政府举办的集医疗、教学、科研于 一体的三级甲等综合医院。至 2017 年底，医院已相 继和多家社区卫生服务中心、县区医院开展了医联 体工作，均为松散型模式。2018 年 3 月，医院正式与 辖区卫计委签约，与两所街道社区卫生服务中心建 立紧密型医联体。现仅以其中 1 家紧密型医联体建 设工作为例，从领建医疗机构的视角出发，将对接 过程中的实践进行探讨。