关于班组建设的探索与实践
齐齐哈尔车务段管辖约625公里，51个车站。

其中一等站1个，二等站3个，三等站8个，四、五等站39个，设置班组243个。

班组是运输生产的最基层组织，是安全管理的最
前沿阵地。

班组能否自管，会不会自管，决定着安全生产能否长治久安。

我们对车务段管内78个班组进行调研，其中四五等站班组26个，三等以上站班组45个，局级安全标准化班组
5个，薄弱班组3个，通过归纳、梳理、分析和对比等方式，积极探求班组建设的有效途径。

一、正视现状，找准当前班组建设的主要症结
经过认真调研与分析，发现当前班组建设中存在以下几点问题。

（一）班组长作用不突出。

一是班组长碍于“人情”，不能严抓善管。

这种情况在四、五
等站表现尤为突出。

站长每天和职工吃住在一起，形成了“职工干惯了，干部看惯了”的局面。

二是班组长“杂事”多，不能全身心抓现场控制。

三是班组长“婆婆”多，影响独立开展工作。

尤其是三等以上站，管理层次多，人浮于事，不利于班组长独立自主开展工作。

（二）违章违纪问题不能有效控制。

一是车站班组层在抓班组职工安全思想教育流于形式，班组思想政治工作优势不能充分发挥。

二是班组日常管理不到位，没有把“严”字贯穿始终，致使职工在标准化作业的执行上不严格。

三是干部抓班组管理作用不到位。

作风飘浮，
抓班组管理没有做到尽职、尽责，使安全管理办法落实不下去。

四是现行班组、职工考核办
法不尽完善。

违章违纪问题处罚不直接，导致职工从主观上没有自觉控制问题的发生。

（三）班组管理人员能力不强。

班组管理人员工作不到位，浮在表面，流于形式。

一是
方法简单。

有的班组长忽视对职工的教育沟通，致使职工产生抵触情绪。

二是政绩观念片面。

部分班组长本位主义现象严重，对待事故和上级检查发现的问题，不是眼睛向内查原因、找
教训。

三是安全管理出现梗阻。

安全信息不畅，安全措施和规章制度的落实停留在会议上、
文件上、口头上，缺乏依法、依规抓安全的责任意识。

（四）职工整体素质不高。

一是班组学习技术业务的氛围不浓，职工学习的主动性不强。

二是非正常情况下的作业能力不高。

一些职工虽能掌握非正常情况下作业办理要点，但只停
留在口头上，一旦出现特殊情况，手忙脚乱，应急处置能力较低。

三是职工学习培训的针对性、实效性、系统性距现场安全管理、实际作业的要求还存在差距。

二、提高认识，明确班组建设的重要地位
（一）作为安全控制的基点，班组自管能力的强弱反应车务段的安全驾驭能力。

车务段
的管理是一个系统工程，而安全管理是这一系统的基础子系统。

要实现车务段的安全有序可控、长治久安，就必须以夯实安全管理为前提，以班组控制有力为基准点，把强化班组自管
作为安全管理的落脚点和着眼点。

只有确保作为每一个点阵的班组安全稳定才能构建成车务
段的安全整体。

为此，我段将大、中专毕业生列为预备班组长重点培养对象，安排到生产一
线实行挂职锻炼，参与日常班组管理工作，丰富预备班组长的工作经历。

（二）作为管理体系的基石，班组日常工作优劣映射车务段的管理水准。

车务段的管理
具有整体性、稳定性，同时又具有很强的开放性、动态性，但归根结底是要实现其目的性——即实现科学发展，有序运作。

这就要求我们的管理工作必须随着设备的更新，新技术的应用，与时俱进的建立健全管理各种规章制度和作业规范，使车务段的管理体系保持吐故纳新
的先进性和科学性。

要实现管理体系的高效运作、有效落实就必须强化管理基础的班组建设。

（三）作为生产组织的基体，班组营销目标的盈亏体现车务段的经营业绩。

要实现车务
段的发展成果由全段共享，就必须努力强化全段的增收节支、营销创效。

而这一目标的实现
并不是只靠某个人或某个集体来完成，而是需构成车务段各个基本单位——班组的合力共为
来实现的。

因此我们把“自管班组创建”与“安全经营绩效考核实施办法”结合起来，互相补充、互为依托，更大地发挥了制约力度和激励作用。

（四）作为和谐构建的基础，班组发展走向的扬抑决定着车务段的未来方向。

班组作为
车务段最小的生产单元，是车务段管理中的最积极、最活跃和最富有创造力构成群体。

这决
定了其地位的特殊性和作用的不可替代性。

团队和谐共进的局面不仅可以提高员工的工作热情，更有利于集体凝聚力、向心力和战斗力的形成，更会为车务段的发展提供强劲动力。

三、狠抓落实，明确自管班组创建的方向和重点
为实现自管班组建设目标，我们要在以下三个方面下功夫。

（一）着力在控制体系上求突破。

班组建设的首要目标是为平安车务段的构建奠定基础。

一是突出关键环节的控制。

根据各站人员、设备、作业特点，进一步完善《关键作业控制点》的体系建设，并强化日常分职名的学习和掌握，突出作业层、监控层、管理层的责任落实。

使其真正做到入心、入脑。

二是突出管理责任的落实。

认真落实好《车务段干部值班制度》，对“七必须”、“四做到”、“四检”、“四控”完成情况，三等以上站在《干部值班日志》填记，四、五等站在《站长日志》记事栏填记，对完成情况纳入个人考核。

每月对各站、每名干部的考
核情况进行通报。

三是突出专业效能的发挥。

实行《车务段干部包线包站办法》，明确包站
干部月下现场不少于4次，其中周五夜间深入所包车站不少于2次，每周上报小结，每月进
行一次夜间全过程写实，每月上报总结。

由监察科长每周一通报，每月一排序，并纳入考核。

（二）着力在管理体系上求创新。

要实现班组建设的更高目标，就要保证管理体系的动
态发展、创新提高。

一是强化基础规范力度。

由各专业科室对分管的基础工作建立规范的设
置标准及样式，删繁就简，达到全段的规范一致、整齐划一。

对揭挂建立样本模式，对制度
建立电子管理，杜绝墙上乱挂、桌上乱摆。

二是健全工作落实机制。

在日交班、周安排、月
讲评基础上要不断健全工作落实闭环机制，不仅要强调工作安排的超前与细致，更要注重工
作落实的跟踪与问效，对每项工作都要形成安排、督办、反馈，做到言必信、行必果。

三是
完善考核评价体系。

修订《干部安全逐级负责制考核办法》，建立问题联挂考核办法，对发
生的问题，按发现层面逐级联挂车间、车站、包站干部、专业干部（按职能分），并追究其
管理责任，来促进问题的全面整改和考核评价名次的前移。

（三）着力在保障体系上求发展。

一是突出基本技术技能的实用与管用。

要加大《站细》、《非正常作业标准》的培训和行车主要工种培训。

二是强化人才的培养与选择。

建立
分层面的班组长选拔机制，建立《班组长预备职选拔制度》，真考真选，建立动态的用人体系。

杜绝选人用人上的随意性和人为性。

三是加快作业方式的更新与换代。

我们不断探索和
完善班组建设的投入保障机制，加大资金向一线、向生产的倾斜力度，改革传统的作业方式
和组织措施，逐步用科技手段把职工从繁重的传统作业中解脱出来，努力把各项基础管理纳
入微机化管理，实现无纸化办公、智能化生产。

四是强化共同价值观的形成。

我们不断改善
职工生产生活条件，调动职工工作的积极性和能动性，关心职工生产，努力增加职工收入，
以增强职工的归属感与认同感。

结合路局开展“三线建设”工作，加大职场环境整治力度，对
管内44个站、27个小宿舍、31个小浴池、51个小宣传阵地进行了重点改善，给职工创造了一个良好的生活工作环境。

真正做到坚持以职工为本，切实搞好服务，使广大职工有了归属感，他们以企业为家，以奉献为荣，在情感和工作上真正与企业共存共荣，凝心聚力，努力
构建职工强段富工的共同价值观。