波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营 单位都可以列入任意象限中，并依据它所处 的地位（相对市场占有率及市场增长率）采 用不同的战略。
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（1）问题业务：指市场成长率高、相对市 场份额低的业务，一般是公司的新业务。 发展问题业务需要大量资金的投入，所 以企业必须慎重选择“是否继续投资发 展该业务”。对此类业务的对策是充分 挖掘问题业务的潜力。
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
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在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询 公司建议采取以下步骤：
将公司分成不同的经营单位； 确定经营单位在整个公司中的相对规模； 确定每一经营单位的市场增长率； 确定每一经营单位的相对市场占有率； 绘制公司整体经营组合图； 依据每一经营单位在公司整个经营组合中的
战略评价及战略选择过程
本章内容：
增长率——市场占有率矩阵法；
行业吸引力——竞争能力分析法；
生命周期法；
战略选择过程；
重点：
增长率——市场占有率矩阵法；
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第一节 增长率——市场占有率矩阵法
由波士顿公司（BCG）提出； 假定：所有的公司都是由两个以上的经营单
位所组成（除了最小和最简单的公司外）； BCG矩阵法提出：企业必须为经营组合的每
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（4）瘦狗业务：指低市场成长率、低相对 市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损 的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源 （如现金、管理部门的时间等），如果该 类业务已经失去前途应尽快清理业务或推 出该经营，否则会造成更大的损失。也可 以从该类业务的发展中获取有价值的经验。
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（2）明星业务：指市场成长率高、相对 市场份额高的业务，是由一部分问题 业务继续投资发展起来的，将成为公 司未来的现金牛业务。明星业务有发 展机遇和实力，因此企业要保持或加 强明星业务的发展，并使企业在短期 内优先供给明星业务所需的资源。
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（3）现金牛业务：指低市场成长率、高相 对市场份额的业务，一般是企业较成熟 的业务。该类型的业务享有规模经济和 高利润的优势，为企业提供主要现金。 企业通常用现金牛业务来支付账款并支 持其他三种需要大量现金的业务。该类 型业务应主要采用保护和收获的战略。
波士顿矩阵——业务转换方向
市场增长率 高
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
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波士顿矩阵——资金投向
市场增长率 高
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
低
高
相对市场占有率
低
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企业可以采取的经营组合战略：
首先目标是维护金牛的地位，但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。
位置而选择适宜的战略。
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平衡的经营组合图
22
明星
18
市 场 14
增 长
10 金牛
率6
2
幼童 狗
10
4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
相对市场占有率
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一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基 础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步 发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理 代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控 的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。
难以确定综合性产业的市场占有率； 狗类业务也不一定都要清算或放弃，也可以从
狗类业务中获得有价值的经验，这些经验对于 高盈利单位（明星或金牛）降低成本有一定的 帮助。
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BCG新矩阵图
考虑到增长率——市场占有率矩阵法的局限性， 波士顿公司1983年设计出新的矩阵图。
金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。
剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务，使之转变为明星业务。
若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略，通常现金不足。
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不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
高
它以经营单位 相当于其主要
明星业务 问题业务
竞争对手的相
对市场占有率 来表示。纵轴
现金牛业务 瘦狗业务
低
代表市场增长 率。
高
相对市场占有率
低
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4
横轴
经营单位的销售额或量（当年）
相对市场占有率=
×100%
主要竞争者的销售额或量（当年）
相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度； 市场增长率代表着市场的吸引力大小。
一独立单位分别制定战略；
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2
一个经营单位的相对竞争地位和市场增 长率是决定整个经营组合中每一经营单 位应当奉行什么样战略的两个基本参数。
以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公 司设计出一个具有四象限的矩阵，见图 8-1。
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3
波士顿矩阵
其中，横轴代 市场增长率 表经营单位的
相对竞争地位，
一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略， 以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还 要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重， 即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡 的经营组合才是理想的经营组合。
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增长率——市场占有率矩阵法的局限性
仅以两个比率来决定经营单位的地位及其战略 过于简单；
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6
纵轴
当年市场需求-去年市场需求
市场增长率=
×100%
去年市场需求
一般高市场增长率被认为是高于10%，而高 与低相对市场占有率的分界线是1.5；既如果 某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的 1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市 场占有率。
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7
上述划分并不绝对，有的以市场增长率为 10%、相对市场占有率为1作为划分标准。
这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表 竞争地位。
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5
相对市场占有率可以更好的说明与主要（或 最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营 单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个 主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45% 的市场占有率两者不同的情况下，具有10% 的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争 地位，显然12%比45%更具有竞争性。