（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
第四章 员工招聘录用与配置
员工招聘与录用是替组织寻找 那些具有符合该职位所需才能 的又有兴趣到本组织任职的人 员，并从中选出最适宜，最优 秀的人员予以录用的过程。
孔子说：人心是难知的，甚于
爬山涉水，甚于知天察地。
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杰克·韦尔奇自传——摘选
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重 要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年， 看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的战略。我们 曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们 找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞 机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务 策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导 这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
2、招聘人员的组成，即所谓的窗口人员的确 定培训。
3、招聘收益与选用策略。
4、招聘评估（培训本83）
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二、招聘业务流程（宏观）
人力资源规划
制定招聘计划
工作分析
发布招聘信息
企业形象宣传
进行招聘测试
聘用决策
聘用合同
对选拔效果的评估
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Hale Waihona Puke 人员到位培训与发展
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预估人力需求
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
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促使公司重视人才的内部培养
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内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
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二、发布招聘信息
确定发布招聘信息的渠道 在公司的主页上开辟一个专栏来发布公司的招
聘信息，把公司所有职位的招聘信息都放上去， 并注明全年招聘，而对那些近期需要招聘的职 位可以单独注明。 针对每一种媒介自身的特点，根据所招聘职位 的特殊要求、成本和效果来确定采用哪种媒介。
全员实行“三工并存、动态转换”，即在全员合同制的基 础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工， 根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员， 海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末 位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期 一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
第二次面试。由总经理主持。面试目的是为了解应聘者 的为人和对公司的要求（如工资、福利等），以及应聘 者的发展目标。
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第二节 员工招聘——招聘步骤
一、制订招聘计划 1. 明确人力资源需求 2. 估算招聘时间、费用和人员 3. 招聘信息的分析 4. 挑选和培训招聘人员 5. 招聘的范围和渠道
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二、选人的标准
1 基本理念：能够帮助企业成功，同时个人成功的人
个人价值观和公司的理念相符 良好的品德 好的工作态度、敬业精神 团队合作、良好的人际关系 学习能力强，可塑性强 稳定性高，能配合企业的长远规划 专业性强，工作精益求精
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案例
2． 获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。 3． 求职者需填写职位申请表格，在要求下须提供有关文件及个人资料。 4． 人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、
工作取向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态度、性 格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据 所有有关资料综合衡量，决定是否给予第二次面试。
时间 岗位及人数 任职资格
评价
思路 程序 效率 方法
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录用
做出决策 发出通知
招聘活动
了解市场 发布信息 接受申请
甄选
初步筛选 笔试 面试 其他测试 27
新员工报到和职前培训
友善地欢迎 介绍同事认识 安排伙伴 介绍公司
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AIDA 广告法
招聘广告除了必要的内容外，最好有4个特色： Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
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三、进行招聘测试
面试 心理/智力测试 知识考试 评价中心
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一、 内部招聘 二、 外部招聘
广告招聘 通过中介机构招聘 校园招聘
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一、 内部招聘
内部招聘
最大的招聘来源。美国：1950s：50%，2000：90%
通过“猎头”填补高层职位空缺的失败率在50%-75%之 间
内部招聘的优留点住人才，提高员工忠诚度
应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿 不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人 是否能适应变化和正确地看待变化。
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海尔
建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛 马不相马”。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人 员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、 专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。
这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最重 要的是鉴别报考者的素质。从参加第一次考试到接到录 取通知书，要历经三四个月之久。这对初出茅庐的大学 毕业生来说，颇有“过五关斩六将”的难度。
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第一节 员工招聘——招聘流程
准备：教材(106)-(111)
1、招聘策略制定的前提：招聘工作的目标： 要招什么样的员工？工作申请人要接受哪些 信息？如何传播这些信息。
公司的基本情况 企业的精神、经营理念、远景 企业规章制度
基本管理知识和技巧培训 业务部门基本业务培训
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第三节 招聘渠道
雇员推荐 内部招聘 内部人才库 报纸、电视广告 人才市场 会员资料库 专业杂志 商务展览
公司网站 互联网 校园招聘 猎头公司 全球服务机构 机构推荐 远程面试匹配测验
美国西南航空公司
在1993年只录用了2700名员工，但是公司却面试了 1.6万名候选人，处理了9.8万份简历；在1994年只 录用了4000名员工，但处理了12.5万份简历。
按照西南航空公司的观点，虽然为吸引人才而对简 历进行筛选，对候选人进行评价的成本很高，但是 这是公司成功进行人才选聘所必需的第一步。
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四、聘用决策
根据招聘测试结果，确定初步人选，查 阅档案资料，联系证人，确认提供信息 的可靠性，进行体格检查，确定最终人 选
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招聘结束后的管理
回复落选者
感谢信
招聘活动的评估和总结
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招聘步骤回顾
人力资源计划 职位说明书
招聘计划
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联想集团把为员工“创造发展空间，提 升员工价值，提高工作生活质量”作为 企业的使命，员工也“把个人追求融入 到企业的长远发展之中”。
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日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的。 企业在招聘人才时举行多次应聘考试，对人才严把录用 关。其中，笔试一次，面试多次，考官逐渐升级，从人 事部的课长 、部长、公司董事直至总经理。面试提问一 般都有“为什么要报考本公司？”、“你将以怎样的心 态对待将来的工作？”等内容。有的公司甚至说：“宁 肯不录用有才华而无志向的人。”
这绝非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人 方针上的变化，说明公司更加重视从原有员工中培 养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。
决定招聘方式
招
聘
内招
外聘
业
招聘方法
务
流
升迁/调动
推荐
发布信息
程
候选人
初步甄选
应聘
（
微
初步甄选
观
决定
目标人选
）
目标人选
教材(111)图4.2
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通知考试
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招聘流程2
笔试 专业考试
面试
录用通知
不合格
停止试用
报到
试用
合格
转正
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日本花王公司的招聘程序
1． 需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格及提交人 力资源部经理。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是 过”。许多人才在这种机制下脱颖而出。一位38岁、两位 35岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。 农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之 事。