蒙牛公司的分销渠道基本结构及政策根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。

第一节蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。

1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分。

按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。

另一类是独立的经销商。

如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。

在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。

如表二所示。

2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。

分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

第二节蒙牛的分销渠道政策从2004 年开始，蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用，建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行，具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。

一、分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。

1、分销商的选择蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。

1）必须是合法的经营者。

合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。

2）分销商整合资金的能力。

3）分销商的二级网点。

4）分销商的储运能力。

5）分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。

2、分销商的培训蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

不但在企业内建立学习型团队，而且在2004 年4 月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。

蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。

初期培训是针对新加盟的分销商的培训，主要侧重于其对公司文化制度的了解和业务绩效的培训。

初期培训是短期的，后期培训却是长远的，是针对现有分销商的培训，侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合。

通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。

大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。

3、分销商的日常管理目前，蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。

1）进销存管理。

“进销存”管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理。

蒙牛从2004 年引进了ERP 系统，实现了对分销商“进销存”的电子化管理。

2）品项管理。

品项管理主要对分销商经营商品的品类、价格体系等进行管理。

3）铺市管理：蒙牛采用地域原则与就近原则相结合的方法划分每个分销商的控制区域，即蒙牛在主体上按照地域的原则划分分销商的控制范围，在边缘地区按照就近的原则而不是绝对的地域原则划分。

4）物流配送管理。

蒙牛负责将产品通过公路、铁路运送到分销商处，并由专人在指定时间将产品送到指定地点，再由分销商统一将产品通过各种方式转运到二级网点，然后最终到达目标市场。

4、分销商冲突的解决分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。

其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。

如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。

1）窜货。

窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。

对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，拥有自身的身份识别，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。

对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。

2）由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费能力分配不均。

首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。

其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。

5、分销商监测与评估蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行，并通过以下标准对分销商进行监测和评估。

如表3 所示：二、销售终端的管理1、业务人员的管理对业务人员的管理主要包括培训、业务管理和报表管理三项。

1）蒙牛对业务人员会进行相当严格的培训:○1产品知识○2设计销售演示○3制定分销/销售计划○4跟踪新终端的销售情况2）蒙牛公司通过对业务员的严格培训后，根据渠道网点的布局、销售潜力的大小、销售额的多少对业务人员进行配置，业务人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP 广告促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈3）报表管理。

运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端业务人员行为的一种行之有效的方法。

主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。

2、零售终端的管理蒙牛对零售终端的管理主要侧重两点，一是网络的开发，二是终端的维护。

1）网络的开发。

蒙牛采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖。

2）终端的维护。

首先，业务人员要总结各阶段销售情况，制定合理进货量，使商店保有安全库存，防止缺货。

其次，保证终端执行公司的建议零售价格，窜货与终端零售价格的不稳定性，都会对终端整体利益的稳定性带来冲击。

第三，许多消费者对于产品的第一个信息来源，不是大众媒体，而是零售商、店员、促销员的提醒，所以在区域销售组织设置方面采用人海战术，在终端派驻大量的促销人员，对消费者提供更为专业化的服务，提升终端的服务水平。

第四，蒙牛通过各种具有影响力的广告宣传和事件营销对终端进行品牌支持。

最后，蒙牛对终端建设投入巨大，从而提高了终端的积极性和主动性。

蒙牛公司不但建立了严格科学的渠道制度，并且通过强有力的执行力保证了渠道政策的顺利贯彻，使其不至于流于形式，不按潜规则办事，实实在在的发挥了制度在渠道建设中的重要指导作用。

蒙牛公司分销渠道的特点别的企业需要用几十年才能达到的企业规模和效益，蒙牛用短短7 年时间就完成了，而这种能力的培养却没有半点捷径可走，蒙牛模式已经成为企业界津津乐道的话题。

除了产品的优质性，价格的低廉性，促销的灵活性之外，渠道也显示出很多特性，成为支撑蒙牛高速运转的重要条件之一。

主要表现为：创新性、变化性、适应性和谐性。

第一节渠道的创新性渠道的创新性是影响公司营销效率的关键。

蒙牛公司在这方面表现的尤为突出，其渠道创新性主要表现为分销策略、分销商制的选择以及分销制度三个方面。

一、分销策略的创新蒙牛在从建立伊始就屡出奇招，先做市场，再做产品。

从宏观上，这种由上而下由高到低的梯度推进巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用，一旦攻克一线市场，形成了知名品牌的形象，二线市场也迅速跟进，然后三线及以下的市场纷取囊中。

在微观层面上，蒙牛充分考虑到自身攻占一线城市的劣势，采用反梯度的方式，由简到繁、由易到难、由小到大。

先做小区小店再到小区超市，然后触及中型超市，最终功成大型超市，从而使产品得到了重要城市消费者的认可。

这样一反一正，最终引领蒙牛享誉全国。

二、分销商制选择的创新蒙牛在省会城市选用分公司制，但是在其他大中型城市则选用经销商制。

三、制度的创新蒙牛从建立伊始，不断完善自身的渠道制度建设，现今为止，已经建立了一整套完善可行的渠道制度，从渠道成员的选择、培训、管理、评估到渠道冲突的解决，事无巨细。

其次，要大胆运用先进的管理模式。

蒙牛大胆引用了海尔的市场链和索酬索罚的管理理论，通过一系列的改造使其成为适应自身发展的利器，鞭策员工的教鞭，积极调动了员工的工作创造积极性。

第二节渠道的变化性市场经济永远不变的规则是市场永远在变化，因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整，蒙牛公司灵活的将自身特点、市场规则和理论成果有效的结合起来，灵活的应对市场经济的变化。

其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。

一、分销模式的变化。

蒙牛逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。

初期对渠道的管理只是简单的铺货和回款，而从2004 年开始，专注于渠道建设，大力推行深度分销模式。

二、渠道类型的变化。

蒙牛在原有分销的基础上又加入了直销，使渠道呈现出分销为主，直销为辅的特点，蒙牛于2005 年开始推行加盟制。

蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个体加盟店。

前者对后者有管辖权和配货权，两者都与以往的区域经销商并存。

第三节渠道的适应性我国是一个发展中国家，市场不成熟，同时乳业又是一个快速发展的行业，因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展，又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。

一、建设适合我国国情和行业发展的分销渠道1、中国的乳业处于朝阳状态，乳业企业的发展历史较短，针对理论方面的研究匮乏，而国外先进的乳业渠道模式在国内没有成熟的物流和法律法规的管制作支持，所以无法复制。

在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面没有可操作性的理论或实践的指引。

2、中国适应物流业发展的管理体制尚未建立起来，物流服务体系建设滞后，管制严格，很大程度上制约中国物流业的发展。