• 这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划 的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现 在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特 公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的 不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持 自己的核心能力——汽车制造、销售、运输等，制造之 外的工作都交给独立的专业化公司去做。
案例解读
• 福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现 代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只 有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才 能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那 么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流 公司去做。
一、物流业务外包的内涵
• 根据管理理论，企业应将主要精力放在核心业务上， 将非核心业务、辅助性业务外包出去。
10
企业与第三方物流成本比较
20
管理费用
18
运输成本
16
产品损失
14
12
10 坏货成本 8
6
安全存货成本
4
2
仓储成本
0
0.2 3.9
5.7
3.5 3.4 2.3 自管物流
0.4 5.1
1.9 1.8 2.8 1.9 内部改善管理
1.9
5.1
0.9 0.9 1.9 1.4 第三方物流
三、物流是否外包的选择
7
欧美第三方物流服务的比例及市场潜力
• 已经接受物流服务的企业比例 • 美国： 58% • 欧洲： 76%
• 用户未来三年内增加第三方物流服务的运用 • 美国： 72% • 欧洲： 62%
• 非第三方物流用户正在考虑使用第三方物流服务 的比例 • 美国： 33% • 欧洲： 24%
• 专家预测第三方物流的市场潜力 • 美国： 4200亿美元 • 欧洲： 9500亿美元
海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一 年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第 三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合 起来了。
当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些 困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题， 观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否 方便来考虑问题。
• 为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业 从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负 责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部 ，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生 产支持、物资配送从战略上一体化。
• 海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现 代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进 水平。
• 之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上， 于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械 化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱， 都符合国际标准。
• 因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将 其规范化，便于机械化搬运，便于管理。这些搞好后， 又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库 存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和 第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一 环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存 资金也大大减少。
12
四、物流外包的主要方式
1. 物流业务部分外包 • 企业将非自营物流业务或低效的自营物流业务外
包给第三方物流供应商的服务
13
14
15
16
四、物流外包的主要方式
2. 子公司 • 企业将物流部门分离出去，使其成为独立的公司
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案例
海尔物流 业大的发
展
• 中国著名的家电企业海尔集团 从99年初年开始物流改革，将 物流重组定位在增强企业的竞 争优势的战略高度上来，希望 通过物流重组有力地推动海尔 的发展。
8
欧洲主要发达国家营业性运输和自货自运的比重
0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1
0 西德
营业性运输 自货自运
法国 荷兰
英国 西班牙 葡萄牙 平均值
5. 使用企业不拥有的资源 • 必须进行企业的成本-利润分析，如果在长期情况下
外包有利，则应该采取外包 6. 实现规模效益（降低和控制成本） • 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更 有效、更便宜的完成业务的技能和知识。 • 据估计，通过专业物流进行市场配销，比自行设立 配销网络节省20%-30%的成本，使企业竞争力明显 提高。
• 本田汽车公司的引擎设计和制造能力 • 联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力
6
2. 分担风险 • 企业可通过外向资源配置，分散由政府、经济、市
场、财务等因素产生的风险。 3. 加速企业重组 • 可帮助企业很快解决业务方面的重构问题 4. 辅助业务运行效率不高、难以管理或失控 • 注意：有时并不能彻底解决企业的问题，相反可能 更加难以控制，这时必须找出问题症结所在。
第四章 物流外包和第三方物流
引导案例
• 美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦 想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是， 除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆 港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供 给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买 地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的 土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对 橡胶的 巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡 车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、 运输、销售等都纳入他所控制的范围。
• 对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性 业务，可将物流业务外包给专业的物流公司（第三 方物流）运作 例如
• Nike是最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋 • 美国盖洛 (Gallo)是全世界规模最大的葡萄酒生产公
司，却没种过一粒葡萄
• 波音（Boeing）是顶尖的飞机制造公司，却只生产 座舱和翼尖。
5
二、物流业务外包的原因
1. 集中精力发展核心业务
• 所谓核心业务，可定义为企业借以在市场竞争中取得 并扩大优势的决定性的力量。它是企业独有的、能够 支撑企业可持续发展并获得竞争优势的能力。
• 如耐克、可口可乐等企业，没有自己的工厂，通过把一些劳动密 集性的部门虚拟化，并把他们转移到许多劳动成本低的国家进行 生产，企业只保留核心的品牌。