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EPC项目经理重点工作

EPC工程项目经理 重点工作
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一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序,可分为四大阶段和十个步骤( 见下表):
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
⑧考核验收
终结阶段
⑨交付使用 ⑩后评价
八、P.M与质量经理/质量工程师的工作协调
▲1.质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系
管理工作。
2.编制项目质量计划。协助建立项目质量管理系统,明确各
五、P.M与项目施工经理的工作协调
1.施工经理协助P.M负责组织管理合同项目的建安施工任务。 ▲2.在设计阶段,参加设计方案研究,并对设计提出施工安装条 件和要求。 3.编制项目施工计划。 4.做好施工准备,按时申报并取. 得开工许可。
5.做好施工招标、评标、签约工作,并对施工分包合同进行 监督和管理。 6.做好竣工验收、完成工程(中间)交接工作,并办理“申 请工程交工报告”手续。 7.组织对施工文件、资料的整理和归档工作。
三、P.M与项目设计经理的工作协调
1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。
2.商定并配置各专业负责人。
3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定,确保设计
产品质量。
4.编制设计计划,主持召开设计开工会议,明确依据、分工、
内外协调原则与要求,并落实到各专业负责人。
*5.严格执行费控核发的费用指标,各阶段及各专业实行
采购经理
施工经理
(采购组)
(施工组)
·采买
·技术服务
·催交
·进度控制
·检验
·费用控制
·运输
·质量监督
·分包管理
. ·施工安全
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理
(试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件 主要受到合同(性质、环境和条件)、业主要求和能否
▲ 1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化, 以满足工程设计需要的输入条件。
2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判, 并完成工程转化及工艺阶段设计工作。
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3.组织进行工艺流程方案比较与评审,确定合同要求的工艺 流程。 4.组织编制工艺技术风险备忘录。 5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。
▲(2)性能基础:形成了具有自身特点的项目管理体系和运 行机制。
▲ 2.工程公司的特点 企业应以“项目管理为中心,实. 行项目经理负责制”。
三、项目管理组织(团队)及工作原则
1. 组织形式 项目管理组织(团队)形式,可有矩阵式、项目式、职能式等几种形 式,但针对具体合同项目,往往会合理采用其组合形式。典型的项目管 理组织结构见下图1-3所示。
“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。
*6.所有设计产品变更,均应先评估、后送审,并经(业主)
批准后方能实施。
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Hale Waihona Puke 四、P.M与项目采购经理的工作协调
1.采购经理协助P.M负责组织管理合同项目约定的设备材料的采 购任务。
2.编制项目采购计划(包括范围、分工、原则、程序和方法)。 3.提出合格厂商名单,并报业主认可。 4.确定供货厂商并签订订货合同。 5.组织好设备材料的催交、检验、运输、交接及库房管理工作。 6.组织并做好采购变更及不合格品的处理工作。
一、P.M与项目控制经理的工作协调
1.项目控制经理,协助P.M进行综合管理与控制工作。 2.组织编制项目控制计划。 3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划, 并监督其实施效果。 4.对业主变更和项目内部变更,实施审批程序。 5.组织对项目实施和控制(过程)的文件资料整理并归档。
二、P.M与工艺经理的工作协调
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6.按计划(或规定)筹备并主持重要例会,签批项目重要文 件和报告。
▲ 7.重视项目收尾过程管理工作,包括管理收尾和合同收 尾。
三、项目经理的任职条件
执业资格条件 可按《建设项目工程总承包管理规范》规定,获取一项或多 项的“注册师”,即视为具有执业资格。
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项目管理组织成员的职责范围和工作任务
六、P.M与项目试运行经理的工作协调
1.试运行经理协助P.M负责实施合同项目试运行的指导和服 务工作,并最终完成工程项目的目标考核任务。 2.组织/协助业主编制项目试运行计划。 3.指导检查项目试运行的准备工作,确保安全和正常运行。 4.参与处理试运行中发生的问题。 5.总结并编写试运行完工报告。
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获得所需的资源配置条件的制约。 3.项目管理组织(团队)的工作原则 (1)在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制,明确相
关部门及岗位职责,签订合同项目目标管理责任书,并 实行绩效与责任 目标考核。 (2)制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。 (3)充分利用有效资源,做好项目整体策划和综合协调,促 使项目管理系统的规范和有序运行。 ▲(4)保持信息沟通,采用“动态、连续、合理交叉”的管 理 方法,确保工程项目正常. 进展和目标任务的实现。
项目经理
控制经理
(控制组) ·进度控制工程师 ·费用估算师 ·费用控制工程师 ·设备材料控制工程师 ·质量工程师(Q) ·安全工程师(HSE)
综合管理主任
(综合组) ·合同及文件控制工程师 ·IT工程师 ·财务经理 ·项目会计 ·项目秘书
设计经理
(设计组) ·工艺系统 ·管道 ·设备 ·仪表 ·电气 ·土建
▲ 2. 发达国家工程建设基本程序,可分为三个周期和十个步骤
(见下表):
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项目决策期
①投资机会研究 ②初步可研 ③可行性研究 ④评价及批准
项目实施期
⑤规划与设计 ⑥设备材料采购 ⑦建安施工 ⑧试运行及验收
项目终结期
⑨试运营 ⑩后评价
二、工程公司及其特点
1.工程公司的性质和性能基础 (1)性质:承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技 企业。
七、P.M与项目财务经理的工作协调
1.指派的项目财务经理,协助P.M负责组织合同项目所需的
资金(费用)及管理项目的财务和会计业务。 2.协助实现公司对项目筹资计划安排和融资活动。 3.协助完成向业主催收各种工程款项。 4.按程序规定办理各项付款事项(包括资金运作)。 5.办理合同约定的担保、保险和依法交纳各项税款。
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