• 二、组织存在的各种问题
• （一）组织变革的动力。推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和 内部环境因素。外部环境因素，包括：整个宏观社会经济环境的变化； 科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。内部环境因素， 包括：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效 率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
改变。任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配，组织必须注重员工的参 与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。2、对结构的变革。包括权力关系、协调机 制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。任务就是要对如何选择组织设
计模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。管理者 应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要素。3、对技术与任务的变革。包括对作业流 程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
• 三、实施管理组织变革
• 在了解了企业组织变革的基本含义；产生组织变革的动力和组织希 望变革的类型和目标；也存在变革阻力之后。就要考虑具体组织变 革的内容和过程了，以此理论系统化地解决以上组织变革中所遇到 地问题。
• （一）组织变革的内容。1、对人员的变革。指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的
• （2）分析变革因素，制定改革方案。分析职能设置是否合理、决策中的分 权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各 管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制定几个可行 的改革方案，以供选择。
• （3）选择正确方案，实施变革计划。组织在选择具体方案时要充分考虑 到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程 度和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现 某些偏差时，要有备用地纠偏措施及时纠正。
• （4）评价变革效果，及时进行反馈。变革结束之后，管理者必须对改革 的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的 改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。
• 浅谈新时期中小企业的组织变革 •王 娟 • 企业管理
• 一、 家族制企业管理
• 一般认为 ,所谓家族制企业是指企业的所有权和经营权全部或绝大部分归 一人或一个家族所有的企业模式。这包括所有权与经营权合二为一的家 族企业;经营权与所有权分离的家族制企业;家族成员一般不参与日常经营 管理 ,由职业经理群体掌管生产、 销售、 财务、 人事等具体业务 ,且企业 董事会、 监事会、 股东会齐全 ,内部形成相互监督的组织机制、 制度机 制。其优势是能迅速做出决策 ,及时抓住商机 ,注重成本控制和资金的控制。 但其决策具有独断性 ,可能导致企业走向衰亡。
• 二、 从“ 人治 ” 到“ 法治 ” 的过渡 ,要建章立制 • 中小企业建立规章制度的过程 ,是逐步实现管理理性化、 制度化与科学化的过程。在初创
• 论企业管理中组织变革的若干问题 • 王一佼 卢志贞 牛焱琴 • 经管空间 2010年 第10期
• 一、组织变革的现实意义
• 哈默和钱皮曾在《再造公司》一书中把顾客、竞争、变革看成是影 响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重 要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成为了常态”。 变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改 变员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持 久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。

• （二）组织变革的类型和目标。1、组织变革的类型。按照组织变革
的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革；结构性变革； 流程主导性变革；以人为中心的变革。2、组织变革的目标。包括以
下三个方面：使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性； 使员工更具环境适应性。
• （三）组织变革与组织发展的阻力。1、个体层次。在中央集权的组织中，在其他所有事情 均等，仅对权力进行分配的情况下，个人受到管理的程度越高，对变革表现出越强的抵制。 2、群体层次。强调维持现状的群体在群体结构、组成和工作关系方面的许多内在因素都能 引起阻力的产生。3、组织层次。在组织层次的分析上，产生阻力的各种相互关联的因素， 并且差异巨大。在其他因素中，组织结构、氛围、文化和策略也被人认为会影响阻力的程 度。总之，即使将这些因素分为组织、群体和个体的不同层次，也只是部分地简化了影响 因素之间复杂的相互作用。产生组织变革与组织发展的阻力原因有三点：变革是未知的， 因而会给那些受到影响的人们带来威胁感；变革会挑战现状，会因为维持当前平衡状态的 强大的既定利益的存在而受到抵制；对那些受到影响的人来说，变革常常意味着额外的工 作量。
• 二）组织变革的过程与程序。 • 1、组织变革的过程。为使组织变革顺利进行，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按
照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻—变革—再解冻三个阶段。（1）解冻阶段。这是 改革前的心里准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织 进入一个新阶段，同时对新的变革予以再解冻。（2）变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。 组织的改革行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的 积极性，使变革成为全体员工的共同事业。（3）再解冻阶段。这是变革后的行为强化阶段，目的是 要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。因此，应采取种种手段对 员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使 改革的成果无法巩固。
• 2、组织变革的程序。
• （1）通过组织诊断，发现变革征兆。通过搜集资料的方式，对组织的职能 系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了 要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种 内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的 具体部门和人员。