设计总说明或摘要当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。

因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。

然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。

巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。

其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。

总结影响多元化经营成败的因素。

我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。

关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力目录1 引言 (1)2 巨人集团的兴衰史 (1)3 巨人集团多元化经营的动因 (2)3.1 增强战略竞争优势的动机 (2)3.2 管理者动机 (2)3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机 (2)3.4 协同效应 (3)3.5 内外部影响因素 (3)4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势 (3)5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营 (3)6 多元化经营的陷阱 (4)6.1 多元化经营的理论基础 (4)6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾 (4)6.3 多元化经营与财务失控的矛盾 (5)6.4 资金短缺与协调困难的矛盾 (5)6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾 (6)6.6 多元化经营与资源配置的矛盾 (6)6.7 管理不善与经营失控的矛盾 (7)7 巨人集团多元化经营战略管理的启示 (7)7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择 (7)7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展 (7)7.3 形成协同效应 (8)7.4 重视内外部环境 (8)7.5 加强财务控制能力和优化财务结构 (8)7.6 把握好多元化经营的时机和途径 (8)7.7增强风险意识，正确进行投资决策 (9)8 结束语 (9)参考文献（资料） (10)巨人集团财务危机案例分析报告多元化的陷阱—巨人集团失败的财务分析会计1402班孙灏 1304060321 引言企业多元化经营指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

多元化经营从理论上讲,其好处在于:一是分散风险。

一个企业的一项业务陷入困境,其它产业的业务则可以予以弥补;二是有利于内部融资。

企业可以把一个产业的闲置资金转移到其他产业;三是发挥协同作用。

协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充,从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加,产品的服务多样化;四是获得规模经济。

但实践证明, 采用多元化经营战略成功的企业较少, 而失败的却特别多, 成功的案例如美国通用电气公司和中国的万达集团等;而失败的案例如中国的巨人集团等。

本人通过对“巨人集团”多元化经营的案例进行分析,获得多元化经营失败的原因及启示。

2 巨人集团的兴衰史1989年8月, 史玉柱将其开发的M--6401桌面排版印刷系统推向市场。

巨人事业由此起步，奠定了巨人集团创业的基石。

之后，史玉柱以此技术优势为基础,通过大力的广告和促销,获得了相当大的成功,巨人集团曾经创造出了 3 年发展速度500 %的奇迹, 并迅速成为一家亿元企业。

1993年巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万，成为中国极具实力的计算机企业。

然而在当主业未站稳脚根时,由于国际电脑公司的进人,市场竞争更加激烈、残酷,给国内企业带来巨大压力。

电脑业由此步入低谷, 巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。

为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路，但巨人集团没有考虑如何在熟悉的计算机软件产业建立新的优势,而是在1993 年开始的生物工程刚打开局面但尚未巩固的情况下,在房地产热的诱惑下,毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。

巨人科技大厦的设计一变再变,楼层从38层涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。

这对当时仅有1亿元资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无力建设如此浩大的工程。

对此,史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,l/3靠自有资金。

但在大厦建设期内，巨人集团从未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任董事长。

史玉柱提出“第二次创业的总体构想”。

总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

多元化的快速发展使巨人集团的弊端暴露无遗,95年7月，史玉柱不得不宣布集团内部进行整顿。

由集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监,直接对总部负责,但两者又各自独立, 相互监控。

但整顿并没有从根本上扭转局面。

巨人的发展形势急转直下,步入低潮,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况不断恶化。

1996年初,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,部分公司内部人员侵吞资产和产品利润，公司资产流失严重。

此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。

他将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

由于全国保健品市场普遍下滑，巨人的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，使生物产业的发展受到了极大的影响。

大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港和国内卖楼花，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程盖到20层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。

而当1996 年底大楼一期工程由于施工不顺利未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机，轰然倒地。

巨人集团的非相关多元化之路最终以失败告终3 巨人集团多元化经营的动因3.1 增强战略竞争优势的动机多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。

多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，增强企业战略竞争优势，超越产品生命周期，避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。

3.2 管理者动机当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理人各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。

在委托--代理理论框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于实施多元化战略。

3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机有些产业现金流量稳定，但长期投资报酬率不高；有些则相反。

企业进入新的经营领域或从事跨产业经营，其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。

各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同，人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。

巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。

为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业利润作为巨人大厦的建设资金。

巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。

3.4 协同效应根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。

协同效应的实现是有条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心技术能相互借鉴，就能形成协同效应。

巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。

计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。

步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。

3.5内外部影响因素企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。

巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击，由于计算机行业受到外部入侵，导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中，但是在新行业毫无优势可言，导致多元化经营很难成功。

4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势4.1多元化经营的企业集团可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

4.2多元化经营实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。

4.3多元化经营实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。

特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。

5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营图1 综合边际附加值和边际管理成本曲线通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：信息不准确或不及时造成的损失。

信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。

随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。

从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。

因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。

企业的发展应由D1位置向D0位置移动。

在D2点，由于MVA<MBC，此时表示企业采取多元化经营的程度过深，从而给企业带来高额的管理成本，即企业应由D2的位置向D0的位置移动以寻求最佳状态。

通过对巨人集团内外部环境来看，巨人集团的发展处于应处于D2点的位置，即边际管理成本大于边际附加值。

此时巨人集团应该整合企业内外部资源，利用先进的管理技术和信息技术，从而降低企业在采取多元化经营时所带来的高额管理成本，从D2点逐步向D0点过度。

以寻找巨人集团发展的最优状态。

但事实上．由于管理层受到当时房地产走俏、生物工程高利润等现象的误导，一直采取相反的战略，即企业从D2点逐步向D3点发展．距离最佳状态越来越远，导致巨人集团最终的失败。