第一章引论
1.PMBOK
●是一份指南，不是一套方法论
2.项目经理角色
●项目经理执行组织委派其实现项目目标的个人。

●职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理则负责某个核心
业务。

●项目经理能力
⏹特定应用领域的技能
⏹通用管理方面的能力
⏹知识：对项目管理，项目经理知道什么
⏹实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实
现什么
⏹个人素质：包括态度、主要人格特征和领导能力
●项目经理一般自己主动解决问题，“原则上不向高层汇报”。

只
有：
⏹当两个事业环境因素冲突时候。

⏹办公室政治非常混乱，严重影响到项目。

3.目标化管理
●以建立目标体系为基础的管理程序（Y理论）
●三个步骤
⏹建立切实可行的目标
⏹阶段性衡量
⏹实施纠错行动
4.项目的制约因素
●项目制约的六要素：范围-质量-进度-预算-资源-风险
●项目的三种约束：范围-进度-成本
●任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素
●不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问
题更加复杂
5.项目和运营
●项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个
人、一个组织单元或者多个组织单元。

●项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明
细。

渐进明细指随着信息越来越详细和估算越来越准确。

●组织或者项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。

6.项目、项目集、项目组合
●项目集是一组项目关联并且被协调管理的项目。

⏹项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管
理这些依赖关系的最佳方法。

⏹一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，
但任何一个项目集中都一定包含项目。

⏹如果项目间的联系仅限于共享雇主，供养商，技术或者资
源，应作为项目组合而非项目集来管理。

●项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一
起的项目、项目集和其他工作。

包括识别、排序、授权、管理
和控制项目、项目集合其他相关工作
⏹其中的项目或者项目集不一定彼此依赖或直接关联。

⏹项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资
源分配的优先顺序，确保项目组合的管理与组织战略协调
一致。

⏹实现项目组合的价值最大化。

7.项目管理办公室
●负责对所豁项目进行集中协调管理（协同各个项目之间的沟
通）的而一个组织部门。

●项目开始时，PMO有权起到核心干系人的关键决策者的作用。

PMO有权提出建议、提前中止项目或者采取其他措施。

PMP还
参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调用。

●PMO主要职能通过各种方式支持项目经理：
⏹管理PMO所辖全部项目的共享资源
⏹识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准
⏹指导、辅导、培训和监督
⏹通过项目审计，监督对项目管理标准、政策程序和模板的
遵守程度
⏹开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织
过程资产）
⏹协调项目之间的沟通
●与项目区别：。