浅谈领导、管理、制度三者的关系
在管理学中，经常会谈到领导和管理两者之间的关系。

在2 0世纪初至至今，随着新兴工业的出现，高科技的发展，科学管理的理论和方法及领导艺术随之应运而生，并形成一门独立的学科——现代管理科学。

现代管理科学出现后，科学化的管理被大量运用于实践，在各个公司的生产管理领域发生深刻的变革。

而领导科学正处在一个由传统的决策学、运筹学、管理学等组合渐向系统化、规范化和科学化的学科体系建设的转折时期，其理论体系的建立和完善，因学习型领导这一新概念和内涵的延伸而得以实现，并特别借助于大量领导学习力进行培训、提升的实践而得以形成一种科学的理论体系。

与此同时，由于现在社会化的大生产与变革调整，使得一些决策和执行纵向分工，进而引发了领导与管理的分离，21 世纪的领导将面临由注重管理力向注重领导力的转变。

而在转变的同时，没有真正地理清其领导与管理的差异，对此才重视约束力量、规范标准的双刃剑——制度。

2002年4月,美国哈佛大学的终身教授当代管理学大师约翰•科特在上海、深圳论坛中曾经反复强调：“领导”与“管理”是两套截然不同（尽管是相辅相成）的行动体系，各有其特有功能及活动。

中间必须重视“制度”的约束力量。

从此，各个公司或行业，逐渐全面提升领导、管理、制度三者的辅成力量，将之作为一门独立的管理手段来重视并接受。

一、领导工管理工制度
领导工管理工制度，可以从以下几个方面加以分析：
1.领导、管理、制度的功能不同领导不是维持现状，而是进行完善、变革。

领导不应墨守成规，而应大胆探索新的途径与目标。

千百年来，领袖人物都带来了变革，有的轰轰烈烈，有的渐渐改动，有的获得成功，有的不幸失败。

虽然采取的方式不同，但他们的行为总是确定了一些人应当前进的目标，并带领一些人朝着这个目标前进，使之投身于这项目标运作，并在这一过程形成一个或多个约束管制，通过各种方式方法不断地激励他们战胜前进道路上的障碍和坎坷。

领导与管理都是完整的体系，制度是个文件标本，三者是相通相连的。

在现有的企业中，有些人认为管理是领导执行过程中的一部分，这些人忽略了一个事实，其领导的行为本身就有自己的执行过程，那就是组织团队朝向一个新的方向并激励团队去实现目标。

相反，同样认为领导是管理执行过程的激励部分也不对，因为这忽略了领导过程中确定方向的特性。

管理者总是习惯于限制选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并启发他们新的选择空间。

为了更加富有成效，领导者必须使其计划更富有想象力，从而激励人们去拓展新的空间进而将计划变为现实，并对其过程中形成一套有迹可查，有章可循的体系文件，制度是其领导、管理者、团队的准则标准。

只要在过程中形成制度体系，领导与管理者才会体现“制度面前人人平等”，达到“公生廉、廉生威”的最高境界。

2.领导、管理、制度所关注的重点不同
在与他人的关系中，管理者与领导者关注的重点不同。

领导者富于情感，管理者重于平衡；管理者关心的是事情应该怎样进行下去，而领导者关心的则是事情以及决策对参加者意味着什么。

管理者习惯于求同存异，追求妥协，善于平衡权力，缺乏一种凭直觉感受他人情感或思想的能力。

管理者所使用的种种管理技巧将导致组织中臃肿的官僚机构、政治阴谋、裙带关系、有失公正、行动困难以及热衷于人际关系等现象存在。

相应地，管理者的下属员工常常将管理者描述成为高深莫测的、独立的、善于控制等。

这些表明，管理者的下属员工已经融于某种程序，即力图保持控制、理性和结构均衡。

而领导者使用的语言常常是富有情感色彩的。

这种情感使领导者在与人交往时更加从容，更加主动。

而制度是绝情的，无论对人、事、物等各方面的都是平等的。

3.领导、管理、制度的行为特点不同由于领导、管理、制度的不同功能，决定了领导精神、管理行为、制度体系的不同特点。

主要表现在以下三方面：一是管理与领导所制定的议程不同。

对于复杂性的管理，主要是进行计划和预算的过程，并形成制度档案；而针对变革的领导，议程的制定主要是确定经营方向，通常是指远期规划，当然有时也包括短中期规划，并为实现远期规划而制定的变革战略体系；
二是发展完成计划所需的人力不同。

管理是通过企业组织和结构进行人员配备。

而领导则是通过其团队或其它引伸其决策的，使员工相信企业的远景目标和战略并形成联盟，而制度在没有经过实践、通知会签或评审之前，都必须按其进行；三是
执行计划的方式不同。

管理要通过控制解决问题，即通过正式或非正式途径，相当详细地监督工作计划的完成情况。

而领导则是通过激励和鼓舞，唤起人们未得到满足的最基本的要求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚以及资源等方面的主要障碍，而制度没有一个时间限制，领导者、管理者在其执行过程中不断进行修改、提升、完善，使其制度更加精确合理化。

4.领导、管理、制度所针对的对象不同单纯的管理对象可以是人，也可以是物、钞票、信息及管理系统。

管理者通过制定各种规章制度、作业手册等对所管对象进行指示、监督和鞭策。

而领导的对象只能是人的组织，领导者通过激励部属，调动部属的热情与主人翁精神，激发其潜在的需要、价值观和情感，充分发挥每个人的潜能，以实现企业的近期目标与长远规划。

我们知道，其它资源的附加值都是有限度的，而人力资源的潜力可以无限挖掘。

善于挖掘部属的潜力，是领导者必须具备的基本素质。

而单纯的管理者却缺乏这一点。

在制度方面是对领导、管理及整个团队的规划约束，形成一条绳索，按其领导、管理者的预定目标进行。

二、领导、管理、制度是不可分的
陈德铭先生（管理学博士）在2005年任职陕西省省长期间在CCTV-2媒体对话栏中说过一段话，对我的感悟深刻“领导是有情的、管理是无情的、制度是绝情的”，领导、管理、制度不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。

领导不是少数人的专利。

领导未必优于管理，也未必可以取代管理。

确切地说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。

而制度是领导者、管理者最基本的要求条件，作为领导或管理者，都必须公正处事，一碗水端平，合理激励并坚持严格要求自己按制度进行管理约束。

在日趋复杂、变化无常的社会环境中，领导与管理对企业公司的发展都具有重要而不可或缺的地位，两者能遵循制度，以头表率都是取得成功的必备条件。

在这里需要说明的是，理清领导与管理的差异，是为了更好地把握领导的本质和方法。

领导与管理都有着重要的职能，两者互为作用，相辅相成。

我们可以把一家公司或企业比作一辆马车，管理是车轮，而领导是马，制度就是车身。

缺乏领导，马车可能无法前进；而缺乏管理，马车根本无法立足，而缺乏制度，马车无法平衡向进。

只有强有力的领导和强有力的管理及规范合理的制度相结合起来，才能正常运转，带来令人满意的效果。

在学习型组织中如何使领导者与被领导者保持距离却不被隔离，
使其保持领导却不陷入具体的管理是学习型领导者塑造中的重要内容。

三、领导的灵魂、管理的手腕、制度的绝情
对一家公司而言，大家往往将领导者的重要性看得很高，认为领导者指引公司的方向，决策公司的战略，执行战略决策；更有甚者，认为领导者主导公司文化，其个人魅力直接决定公司的氛围。

总而言之，领导者是公司生存发展的核心。

这个结论下得不够严谨。

领导者固然对公司影响重大，但过分依赖领导者的作用，忽略公司发展以及公司组织能力的建设，则“成也萧何，败也萧何”。

相对于公司动态的要求而言，领导者既有生命的局限，也有能力的局限；因此，领导者自身可能成为公司的掘墓人。

一家公司要想突破领导者个人的局限，唯有在灵魂、理念、制度和形式上超越领导者对公司的绝对影响，而将领导者个人行为转化为公司行为，将领导者个人能力转换为团队能力，将领导者个人经验内化为团队知识。

领导者存在的终极目的与价值何在？不在于积累个人的物质财富，满足个人的成就欲望，而在于追求公司价值最大化，不断实现，规划、组织短、中、长期目标。

领导者自身也要接受领导，那就是这家公司的目标，公司的使命，公司的理念；这才是这个公司真正的领导，或者说是领导公司发展的根本力量，牵引着全体公司成员关注的方向，指引着全体公司成员前进的路线，激励着全体公司成员进取的行为。

从这个意义上讲，领导者才是公司灵魂的化身。

管理是有幅度的，“刚性管理”和“柔性管理”两者两结合的方式已成为各企业管理者的手腕。

一个达到有一定规模的现代化公司的核心管理班子中，大都具备有两种不同素质的人才：一种是领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神勇气和独特人格的魅力，但他们缺乏的是不注重过程与细节，也。