全面预算管理体系的探索与运作重庆飞亚实业公司是一家集科研、生产、经营为一体的国有高新技术企业集团，是中国西南地区最大的微生物发酵基地，是原中国食品行业100 强、重庆市和万州区重点扶持发展的增长型企业之一。
公司占地面积26.7 万平方米，拥有资产总额2 亿多元，下辖重庆市奥美食品有限公司、重庆市福德生物科技有限公司和内蒙古昊元生物制品有限公司三个子公司。
其主要产品为“飞马”牌系列味精、谷氨酸、动物蛋白复合系列调味品，并开发出了灵芝、天麻、猪苓等营养保健品。
2003 年，受企业内外部因素影响与制约，飞亚公司开始了探索符合本企业运营发展、适应市场风云变化的现代企业管理创新之路，实施了全面预算管理体系，并于2003 年12 月26 日正式启动运行，通过一年的贯彻实施，公司生产经营得到了快速发展，2004 年公司实现销售收入1.85 亿元，创利税2000 多万元。
一、全面预算管理体系实施的背景飞亚公司实施全面预算管理体系，是基于市场竞争环境的深刻变化和企业内部改革发展的客观要求，是立足企情，力求发展，放眼市场，做出的战略抉择。
（一）上游产品普遍涨价，产成品涨价十分困难受前几年全国性粮食减产影响，加之中央出台的一系列以促进粮食增产、农业增收和农民增收为目的，旨在解决“三农”问题的有关政策，致使与公司生产联系密切的粮食及其他材料等上游产品价格一涨再涨，企业发展面临着前所未有的挑战：粮食涨价达31.8% ，导致麸酸同比上涨8.5% ；加之原油涨价、严查公路超载等因素，导致物流成本同比平均攀升超过30% ;煤炭价格同比上涨达52.1%……上游产品价格的飞涨，使处于完全竞争环境的食品企业面临着严峻考验；作为三峡库区调味品“领头羊”的重庆飞亚实业公司面对原燃材料价格集体上扬带来的成本压力，进退两难：若要逆市提价，市场份额下降的风险很大，无疑会把辛辛苦苦打下的江山拱手让给竞争者;但若保持价格不变，利润空间无疑会大大缩水甚至陷入无利可图的境地。
（二）内部管理等运行性费用居高不下因为没有形成具有明晰目标、符合本公司运营的管理体系，一直以来沿用的粗放型管理，使公司内部的管理费用、制造费用等运行性费用长期居高不下，给公司经营效益的提高带来了一些不利影响，甚至严重制约并威胁着公司的生存和发展。
（三）咨询机构的设计方案难以解决现实问题为了提高工作效率和经营效益，加强国有企业的现代化管理，解决公司在管理过程中的一系列问题，公司曾邀请社会咨询机构帮助设计了一套管理方案（绩效管理），并一直沿用至2003 年底。
这套方案虽然对公司的管理起到了一定的作用，如在全公司建立起了以绩效考核为主的收入分配机制，对于激活人的主观能动性和创造性，特别是在转变职工观念上起到了一定的作用;但是在实际操作过程中却存在很大的弊端，不能有效地推进公司目标任务的达成，例如，在公司行管方面实行部长工作计划考核表和员工工作计划考核表（即双卡考核，都实行写日工作志），许多工作常常浮于表面（工作随意性大，而且各个部门和员工为应付过关，通常挑选简单、轻松的工作进行计划填报和设置权重），目标任务根本就沉不下去，收不到实效，其结果是部门（含员工）完成了工作任务，而公司月度总目标却未能实现的事情常有发生。
（四）公司长远发展战略，需要一套较为先进的管理理念根据公司的发展规划，公司将在“十五”、“十一五”期间，重点推进5 万吨味精/年、5 万吨鸡精/年、5 万吨谷氨酸/年等项目的改扩建项目，努力构建生物产业园的基础平台，争取在2010 年建成中国最大的生物发酵基地，使集团销售收入达到30 亿元，利税12 亿元。
要支撑这样一个发展平台，就必须要一套较为先进的管理体系。
就在上游产品（原燃材料等）普遍涨价而终端产品（企业产品）涨价难，且管理性费用居高不下，依靠社会咨询机构等外力又不能实现初衷的情况下，2003 年底，为了生存和发展，公司痛下决心，决定以管理创新为切入点和突破口，建立起适应市场变化、适合公司发展的管理模式，以摸索一条适合企业自身发展的道路，经过不断地探索、总结和学习，进而提出了全面预算管理体系。
二、全面预算管理体系的基本内涵全面预算管理是提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源合理配置和最终目标的现代企业管理模式。
公司认为，全面预算管理体系的基本内涵，就是“以预算管理为中心，目标管理为核心，计划管理为手段，绩效考核为主体” 。
首先，公司理清了这几大“管理”之间的相互关系，并对其作出了各自的明确定位。
预算管理是目标管理的基础，是整个体系的中心。
计划管理是目标管理的手段，目标管理则通过绩效考核来体现其价值，是考核的前提。
这四者之间是一个相互依存、相互作用的循环体。
其次，这四大管理工具既具有共同点，即都具有计划、组织、指挥、协调、控制五大职能；同时它们又各有侧重：1.预算管理侧重预、算的功能。
企业管理经过周密预算可以优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实基础。
但预算并非终极目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效、资源配置之间联系的工具，是通过事先的计算为企业制定目标提供科学依据，以确保最终实现公司的战略目标。
2.目标管理侧重工作的目的性。
它强调工作的结果，明确的目标是成功的开始。
对于任何一个处于WTO 国际化经济环境的企业而言，其首要任务是根据预算方案确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。
3.计划管理强调工作的计划性。
即为企业的发展目标制定行动计划。
任何一个好的方略都不会自动实现，都必须通过计划来组织实施，“谋定而后动”才会得以实现。
计划有助于企业的行动方案按照事先预定的轨迹来运行、发展，从而使企业走向成功、走向辉煌。
4.绩效考核是确保目标达成的必要工具。
它强调激励机制，是一种有效的促进方式。
管理行为学有个强化定律，即你奖励什么就可以得到什么，惩罚什么就可以避免什么。
反过来讲，你考核什么就可以得到什么。
换句话说，考核什么样的目标就有可能达到什么样的目的。
通过考核激励，可以充分调动员工实现目标的积极性、主动性和创造性。
三、全面预算管理体系的实施过程（一）阶段推进，步步深入1、分段实施，逐步推进飞亚公司在探索建立全面预算管理时，考虑到新体系的不完备性和不成熟性且又需一定的适应期，采取了有选择、分阶段的管理方式进行转变与施行。
在2004 年初，仍有选择的使用社会咨询机构设计的管理体系，摒弃了不适合公司运转的程序或因素，逐渐加入全面预算目标管理的理念。
这是探索之路的第一阶段：慢慢转变,稳中求进。
随后公司根据运行的需要又提出并实施了“以目标管理为核心，计划管理为手段，绩效管理为考核”的管理体系,并把它作为管理工作的重心来抓；这是飞亚公司管理体系建设发展的第二阶段：弃旧出新，独立运行。
这一体系的实施，根本改变了过去工作中的随意性、无目标追求和不可操作性，公司内部成本费用攀升的势头也得到了有效遏制，公司的发展基本步入良性循环轨道。
但这一体系也有其局限性，特别是对于目标值的制定缺乏科学依据。
于是，公司又结合实际运行的情况，补充了预算管理。
这是飞亚公司探索实施全面预算管理体系的第三阶段：即深化完善，突出重点。
由此，适应、发展、完善的三个阶段，才使“以预算管理为中心，目标管理为核心，计划管理为手段，绩效考核为主体”的全面预算管理的管理体系真正建立并高效运作起来。
2、围绕四点，有的放矢（1）明确一个中心：就是要坚持以预算管理为中心，建立和完善最基本的预算管理运行体系；（2）力争二个突破：即对外部市场等收入性预算目标（开源）要力争向上突破，对内部成本费用（节流）要力争向下突破，确保完成全年预算目标；（3）围绕三条主线：“实、”“细、” “严，”即预算的制定和执行必须实事求是、落到实处，预算、核算、考核要细中求细、不厌其细，预算分析与考核务必严密明晰、严格把关；（4）强化五方面重点工作：狠抓市场，努力扩大份额；狠抓研发，壮大产品队伍；狠抓质量，提高品牌信誉；狠抓成本，提升经济效益；狠抓管理创新和机制创新，增强企业竞争力。
（二）四个步骤，环环紧扣，有效落实飞亚公司在实施全面预算管理体系的过程中，本着其内涵，严格遵循以下流程进行四个步骤的实施：预算管理f目标管理―计划管理f绩效考核。
1、企业先要实施预算管理，这里所指的预算必须是企业的全面预算，既不是为目标而奉命进行预算，也不是由企业的财务部门编制几张报表了事；它包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算及各项预算的有机组合构成的企业总预算。
第一，建立预算管理委员会，以协调、综合企业的预算管理工作，从而保证预算管理的组织体系完善。
因此，公司在开展预算工作时就成立了以公司总经理李武恒为组长、分管副总经理魏云为副组长、财务部、制造部、企业管理部和销售公司负责人为成员的公司预算管理委员会。
第二，确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。
在公司预算管理委员会的领导下，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，公司设置了销售预算组、采购及生产成本预算组和经费及资本预算组等三个专业组，负责相关内容的预算编制工作；同时，各专业组在预算管理委员会的指导下，按照各自的预算内容，组织相关的部门和人员，结合历史和行业发展趋势以及企业现有资源，通过自下而上以及自上而下等方式进行多重论证，反复沟通，完成了“要我做”向“我要做”的转变，最终变成预算是“我们大家”制作出的预算，而不是“你们”下达的预算，充分体现出全员参与。
这样编制出来的预算方案就具有很强的执行性和操作性。
第三，公司财务部将各个专业组的预算方案进行平衡汇总并最终编制出企业总预算管理方案。
经预算管理委员会反复审核确认后下达公司的全面预算。
（见预算管理运行图）预算管理是整个体系的关键环节，在这个环节里，既不能不顾客观实际情况，盲目地追求速度即所谓的高目标、高指标；也不能忽视已具备的资源等发展的有利条件，片面地单纯地从很容易就能够实现的角度进行预算即所谓的低目标、低指标。
比如在预算管理阶段，营业预算是销售预算组的核心工作，其主要指标有各个品种规格的销售量、销售毛利率、销售费用率、销售收入计划完成率、货款回笼率等关键业绩指标，但作为业务执行的销售公司单纯从日后的考核出发，把低附加值、甚至控制不好是无附加值但容易销售的产品品种的销量加大，而市场销售艰难但却是高附加值的产品品种的销量、甚至把销价压得很低很低，并且把销售费用率抬得很高，为此，公司预算管理委员会几次开会协调，反复沟通，分析目前的有利形势和历史数据，最终做出了双方都满意的销售预算。
业的预算方案经汇总编制出来以后，不要认为工作就完结了，就万事大吉、高枕无忧了，事情并未如此，关键还在落实，在执行上；怎样执行？这就是目标管理所要解决的问题。