某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。

近几年随着国际能源价格的走高。

原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。

共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。

现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。

“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。

这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。

收集数据，绘制现阶段的价值流程图。

通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。

绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。

设立控制中心，将需要的信息集中展示。

按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。

除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。

控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。

通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。

可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。

工厂控制中心包括异常发运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。

在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。

同时通过运营中心。

管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。

④颜色标识标准化管理通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。

颜色使用范围定义如下:黄色:防错夹具、工装红色:不合格品存放区域、器具粉红:特殊操作指导，如质量警报紫红:在制品存放区域、器具深绿:员工培训状态薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签浅绿:过程点检表橙色:边界样件存放区域、边界样件淡蓝:首件存放区域、换型点检表白底黑字:操作指导书白底蓝字:质量控制点通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。

同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。

将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。

在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。

在缝纫车间使用工序内看板。

在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。

节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。

主要特点在“全员”和“维护”。

“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。

维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。

维护频次最高。

每个班都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。

维修频次在每个月进行一次;三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。

维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。

通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。

在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。

控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。

发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。

每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。

随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。

模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。

程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。

具体分析:①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。

通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。

同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。

操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。

经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。

这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。

定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。

在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。

为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

某汽车企业薪酬制度改革浅析1 某汽车企业薪酬制度改革浅析在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。

从原来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变已逐步渗透到人生观、价值观方面。

对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。

以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革的进程、面临的关键问题及解决方案进行详细分析，为正在进行改革和亟待改革的企业提供一些参考。

项目背景B企业为某汽车集团的重要生产基地（分公司），在汽车制造商日趋激烈竞争中，该集团进行了新的战略布署和规划，预计至2005年，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础，提高产品市场竞争力。

因此，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。

问题诊断与分析通过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，以为改革方案的提出指明方向。

根据笔者的咨询经验，大多数传统国企或多或少都存在着B企业的问题。

1、组织结构部门职能定位不明确，或者部门的一些关键职能缺失，导致本来较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B企业战略目标的实现。

2、组织文化B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在企业），但不习惯规范化和法制化管理。

在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。

3、运行控制B企业的日常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力度不佳。

其根本原因是管理没有形成闭环，缺乏执行检查，缺少奖惩措施及兑现。

4、人力资源规划B企业缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有形成人才梯队和人才储备，无法有系统有规划地进行人力资源开发，造成企业整体发展的后继乏力。

5、职位管理职位设置及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流程确定职位，并根据工作量确定人员编制，以解决因人设岗和机构臃肿的问题，对于中层管理人员，拟推行“一部一长”制，减少副职管理人员。

另外，B企业的职位体系未以价值创造为导向，因此无法形成明确的价值导向，导致操作工人与技术人员“脑体倒挂”现象，存在着实际上的内部不公平。

6、人员招聘B企业很少有外部聘，基本上集团内部调动或者是应届毕业生招聘，不利于优秀人才的引入。

正因为如此，B企业缺少充分的职位分析，对岗位的职责说明及任职资格没有严格的规定。

7、职业发展缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。

技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方面才会有所改善，一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往被别的企业挖走了，给B企业造成重大损失。