主题导览会议的类型和目的准备会议与会人如何做出决定主持会议会议出现问题时会议结束会后跟进工作计划、主持、跟进的步骤讨论问题的步骤准备会议的技巧主持会议的技巧处理问题行为的技巧在关键环节介入的技巧结束会议的技巧会议策划人检查表行动与传达计划表会议议程表案例：你会怎么做？倒霉的星期五现在是星期四晚上。

玛丽亚正在为第二天上午的每周生产例会担心。

和往常一样，会议一半的时间将会用于解决由于小组成员在没有征求所有相关人员意见的情况下就做决定而导致的问题上。

她仿佛已经听到："为什么你不告诉我你正在做那件……"，而可以猜到回答肯定是："对不起，但我觉得这似乎不是件大不了的事，不值一提"以及"我不想因召集大家开会讨论这事而浪费诸位的时间"等等。

而这样的问题不会仅有一、两个人提起——恐怕每个人都会这种问题！玛丽亚意识到她需要帮助小组更有效地进行意见交流，但应该怎样做呢？她不希望延长已经令人精疲力竭的每周例会，但每出现一个问题就召集会议将极具破坏性，而且令人懊恼。

你会怎么做？庞大的中央车站盖力伯刚刚从会议上归来，这个会议似乎是在火车站而不是在会议室召开的。

他满怀疑虑，写下了会议实际的进程——显然不是他本来分发的那一份。

议程开会决定第二阶段的问题及萨科项目的行动方案上午10:00－12:305月12日，星期一鱼缸会议室10:00–10:15 汤姆和凯西到会，闲谈，喝咖啡。

10:15–10:20 苏、格雷格和吉尔到达，讨论大厅里的新椅子。

10:20–11:05 乔斯进来，会议开始（尽管要求能被邀请参加会议的比尔仍未到）。

我们讨论四个主要问题，做出决定，开始为第一个问题拟写行动步骤。

11:05 乔斯想起他还有另一个会议，就离开了。

11:07–11:10 比尔到达，离开找咖啡杯，后返回。

11:10–11:20 比尔（他没有看议程和自上次会议以来分发给小组的报告）听取对会议前45分钟的讨论所进行的总结。

11:20–11:30 比尔对四项决定中的两项表示反对，他提醒我们项目的前景，后离开。

凯西离开。

11:32–11:40 苏、格雷格、吉尔、汤姆和我讨论下一步的计划。

11:40–11:50 吉尔和我收拾咖啡杯，擦桌子。

盖力伯知道他应该做些什么以使这些会议更有效率，但他能真地去强迫别人、特别是他的上级按时到会并且按议程进行吗？你会怎么做？我们开会了吗？上星期，朱迪召开了一次大型会议。

她邀请了合适的人选、清晰地阐述了会议的目的、也提前分发了清楚明了的书面背景报告和议程安排。

她仔细倾听，保证会议不脱离主题，但同时也很灵活地配合了一些没有预料到的想法。

她引导小组达成了共识。

他们做出的决定经过了深思熟虑，并制订出了切合实际而且富有创意的策略。

她只有一个问题：从会议开始，就根本没有人谈及决定和策略。

每个人都在不断地讨论他们在会前一直从事的项目和优先考虑的事情。

朱迪甚至开始怀疑这次会议是否开过了。

你会怎么做？召开有效率的会议是每个称职的经理必须能够做到的一件事。

但并不容易！会议应多久召开一次？经理怎样才能保证人们及时出席会议？怎样交流意见？会后怎样落实？在本主题中，你会学习如何确立会议目标、制订切合实际的议程、与他人讨论会议规则、及制订将决定变成行动的计划。

第一部分：主要内容会议的类型和目的会议有几种基本类型，每一类型可通过其不同的目的加以区分。

在解决问题的会议上，与会者首先界定问题，然后起草解决它的方案。

这种会议的参加者必须能够识别问题，同时具有解决它的精力和技能。

在制定决策的会议上，与会人选择执行的方案。

为了成功，与会人必须对决策过程达成一致意见：决策制定的方式是一致或多数通过，还是只有某些个人提供意见？其他类型的会议可以是为交流、汇报及反馈的目的而举行。

例如，关于某一项目的进展状况的会议用来使每个与会者掌握最新的发展动态。

显然，会议可以具有一个以上的目的。

例如：员工会议不仅经常提供最新信息，而且可以用来解决具体问题。

但是，无论会议有一个还是多个目的，都是由目的来决定何时召开会议。

一般来说，当发生如下情形时，需要召开会议：•需要大家提供信息或建议。

•需要大家参与做出决策或解决问题。

•需要与大家分享信息和成功，或关系到全体人员的问题，或者需要全体成员了解某一特定情况。

•需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的人员提供解决方案的问题。

•发现对一个问题、议题或领域的责任需要加以澄清。

•获悉大家感到有会面的强烈需要。

如果发生下列情况，最好不要召开会议：•主题是关于某个人的，最好采取一对一的方式处理。

•你没有时间准备。

•另一种交流方式可能更能发挥作用或更好，例如：一份备忘录、电子邮件或电话。

•问题已经决定。

•主题不值得占用每个人的时间。

•大家很沮丧，在能够找出冲突或受挫的源泉之前，需要分开一段时间。

准备会议首先通过确定会议目的开始你的准备工作。

会议是要通知、征求意见、解决问题、决定行动方案、澄清角色和职责，还是其中几项的结合？特殊的目的将要决定你请哪些人参加及会议应该怎样进行。

将下列人员包括在会议中：•相关问题的主要决策人•能够提供相关意见的人员•对问题负有义务，或存在利害关系，或起作用的人员•为完成工作需要了解相关信息的人员•将要负责执行会议做出的决定的人员在保证各有关方面都有代表的情况下，会议中只需包括足够使你实现目的的人。

你可以通过如下方式促使关键人员参加会议：•亲自邀请他们，并安排适合他们时间安排的会议。

•让他们在会议上充当活跃的角色，或者强调参加会议对于他们的益处。

只有通过把真正的制约因素从潜在的危险中分离出来，你才能自信地掌管你的团队。

如果与会人超过了四个人，你就需要增加结构的层次。

如果你想要每个人都参与会议的过程，应考虑按时间段将较大的会议细分为小组会议。

尽可能在会前制定议事日程。

使用以下清单确定你的具体日程：•会议目的•期望的结果或目标•会议日期、时间及地点•主持人•与会群体的名称，或参加者姓名•参加者的角色•有关形式的任何不同•任何外来参加者的姓名和角色•各项会议议题及负责人和分配的时间•会议长度•任何背景资料或需要预先准备的事宜注意议题数目要保证在规定时间内能够真正完成。

作为一般原则，假定进行一个议题需要至少30分钟，五个议题要两个小时。

不过要记住，对具体议题的时间分配是有所不同的。

在特定的时间范围内，最好低估而不是高估与会人能够处理问题的数目。

同时，尽量按照最优顺序编排议题以保证会议进程的流畅。

•寻找彼此密切相关的问题•把信息共享与解决问题或做出决策区分开来•先从一些较简单的问题开始，然后逐渐过渡到最复杂或最有争议的问题，但不要回避困难问题。

注意不要发生时间已经用完却没有讨论最重要的事项的现象。

特别是对较长的会议，应该在成员处于头脑冷静、想像力丰富的状态时将最困难的问题提出来讨论。

•将复杂问题分解成若干易于处理地部分。

会议应该持续多长时间？这要看会议的目的和日程。

很典型的是，一个业务会议持续在30分钟至2小时之间，通常来说，越短越好。

会议的目标有助于决定环境和位置。

问自己如下问题：•何种规格的房间以及怎样安排座次能够最好地帮助你达到目标？例如：如果你想鼓励信息和意见的自由交流，那么不太正式的环境和座位安排是会有帮助。

•你将需要哪种设备——电话、幻灯机、白板等？在你准备会议时，应保证安排好必要的角色和责任。

一个人可以在会议上充当几个角色。

主要角色有：•领导。

可能会也可能不会主持会议，但可负责明确会议的目的、目标、限制因素及权力范围。

承担跟进工作的职责。

•主持人。

在会议讨论、问题解决及做出决策阶段引导会议。

可以负责会前及会后的后勤工作。

•记录员。

记录来自于会议讨论中的要点、想法及决定。

也可草拟会议纪要或会后记录。

•作出贡献者。

通过提供想法及帮助保持讨论不脱离主题，积极参与会议。

•专家。

根据要求对特殊问题提供专业知识。

如果不是正式的与会成员，专家可不必一直参加会议其他议题的讨论。

关于专家的提示: 认真界定他们的角色，并在会前简单向他们介绍你想从他们那里得到什么。

让他们了解那些不需要他们参与的会议事项。

确定了会议的目的及与会名单之后，即可决定会议的地址和时间，分配角色和责任，并拟定议事日程。

在会议之前你应做哪些准备工作?•收集相关文件和资料。

•与参会人员交谈，了解他们的意见和目标，并让他们知道你对他们的想法感兴趣。

•鼓励与会者进行适当的准备工作。

•向不参加会议但对其结果感兴趣的上司和其他高级经理作简单介绍。

•发放议事日程，包括目的和目标的陈述、期望结果的清单及每个问题的建议讨论时间。

•提前发放有关信息，特别是在它能够有助于缩短会议时间的情况下。

与会人如何做出决定一些会议根据多数票通过做出决定，另一些会议要求全体人员一致通过，即所有成员同意支持决定，即使他们不同意实际的决定。

还有的会议由领导做出全部决定。

每种方法都各有优缺点。

采用多数票通过法可以使你在较短的时间内做出决定。

它可能要求人们对某一问题公开立场，使其处于非成功即失败的境地。

一致通过法是指做出的决定每个人都能理解、支持、且愿意帮助执行。

个别成员可能仍然认为其它方案更好，但在所有成员围绕某一特定的行动方案聚到一起时能够建立真正的一致。

一致通过经常难以实现，通常需要花费更多时间。

不过，在某些情况下，如必要的变化要求所有有关方面的彻底理解和赞同、要求以全体人员的专长和技能去设计，或者当团队本身深谙一致通过的决策艺术时，这种方法还是很可取的。

人们很可能支持用一致通过的方式做出的决定。

但该过程经常需要留有余地——一旦在规定的时间内不能实现一致通过，需要有另外可供选择的办法。

对紧急事件采用一致通过的方式做决定是不实用的。

并且，这种方法在只有领导对结果承担责任的情况下也不能很好地发挥作用。

领导决定法在决策时间很紧张并且全体成员都理解为什么要由领导做决定的情况下是最有效的。

举个例子，因为近来收到产品污染的通知，领导宣布关闭一条生产线的决定。

仍然需要强调的是，让所有成员都感到他们的意见已被听取是非常重要的。

在做出决定之前，如果时间允许向他人征求意见，领导可以采取如下任何一种方式：•听取个人的想法——当决策需要一些专家的意见，或者由一些挑选出来的人代表关联方的利益时，是最有用的。

•召开会议收集意见——当决策对许多人都很重要，或者可以帮助营造协作气氛、建立共同理解、或为执行打基础时，是可取的。

主持会议遵循一些简单的原则，可以帮助你避免一些最常见的能让会议变成恶梦的问题。

它将使你因掌握会议管理技巧赢得赞誉。

•准时开始会议。

展开简单的介绍性讨论，以保证与会者对会议日程、目的及期望的结果有清楚的认识，然后根据需要进行必要的调整。

如果没有事先拟定议程,就在会议的开始阶段确定下来。

下面是在会前没有整理好议事日程的情况下拟订日程的步骤•让与会成员提出而不是评价需要讨论的问题。