阿里巴巴绩效管理体系
考核和流程
把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。

一、绩效特点：
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。

在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：
一是制定高目标，
二是把价值观纳入考核，
三是建立了政委体系，做“人”的工作。

二、绩效基本体系：
阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。

2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。

比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。

不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。

在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；
二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；
三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。

对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转
岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。

直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。

1、制定高目标
在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。

在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。

阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。

拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。

按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。

拿到4分需要突破常规进行创新。

在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。

这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。

2、把价值观纳入考核
阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。

价值观考核与业务考核各占到50%的比重。

而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。

三、绩效考核规则
1、季度考核
2、价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级
3、打分规则：
每一条若只做到部分，可以评0.5分
如要扣分，需对员工有事例当面说明
0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例。

四、绩效考核的方向
目标管理（定性、定量，全面、客观）
强调长期而非短期；
强调员工首创和互动，而不仅从上至下；
强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要；
强调个体绩效趋势；
倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理；
考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍，一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除。

五、绩效管理流程
绩效面谈的几个阶段:
从上个季度的面谈行动计划开始，对本季度的工作进行自我总结，主管对员工的行为点评，就行为的评价达成共识，明确新目标的行动计划。

绩效面谈过程中的基本原则：
立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner；公正、真诚、善意；丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右。

绩效面谈的分类：
(1)正面反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望。

下属知道他的表现和贡献得到了认可。

强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。

要求：真诚，具体
(2)建设性反馈
建设性反馈应集中于潜力点。

建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息。

建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门。

给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度。

建设性反馈的关键行动：
表达你积极的意图。

具体描述你所观察到的情况。

说明那种行为或行动的影响。

征求对方的答复。

集中讨论解决方法。

总结及表示支持。

(3)负面反馈
负面的反馈的步骤：
1.具体地描述下属的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断；
2.描述这种行为所带来的后果，客观，准确，不指责；
3.探讨下一步的做法，提出建议及这种建议的好处。

负面反馈一定要真诚，富有善意。