企业组织内的冲突管理探讨●徐智华（湛江师范学院法政学院，广东湛江524048）冲突是企业组织中客观、广泛存在的现象，并且冲突具有两面性，所以，如何对冲突进行有效管理：避免冲突的破坏性和利用冲突的建设性，是企业共同关心的主题。

一、冲突产生的根源罗宾斯认为，冲突源可以概括为三类：［1］1、沟通因素。

有关研究表明，语义理解困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪音”都构成了沟通障碍，从而成为冲突产生的潜在条件。

具体而言，培训差异、选择性知觉、缺乏他人有关的必要信息等等，会导致对对方语义理解的困难从而产生冲突；沟通过少或沟通过多都会增加冲突的可能性；信息传递中的过滤、正式与非正式通道中的沟通偏差等也可能造成冲突。

2、结构因素。

结构因素包括这样一些变量：群体规模、分配给群体成员任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、报酬系统以及群体间相互依赖的程度等。

具体而言，群体规模越大，任务越专门化，出现冲突的可能性越大；管理范围的模糊性增加了群体之间为控制资源而发生冲突的可能性；追求不同目标的群体间可能发生冲突；参与型领导风格由于鼓励人们提出不同的意见而可能导致冲突；一个人利益的获得以另一个人利益的丧失为代价的报酬系统，以及一个群体依赖于另一个群体都可能导致冲突。

3、个人因素。

个人因素包括人格、情绪和价值观。

某些人格类型，如专制、教条、冷酷、敏感、以自我为中心等，有可能导致冲突；负面情绪传染、价值观差异都可能导致冲突。

二、影响冲突与组织绩效关系的因素相互作用的冲突观点并不认为所有的冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了组织目标、提高了组织绩效，它们是功能正常的或建设性的；相反，有一些冲突阻碍了组织目标、降低了组织绩效，它们是功能失调的或破坏性的。

冲突是建设性的（功能正常的）还是破坏性的（功能失调的），或者说冲突与组织绩效的关系，主要与以下因素有关：1、冲突的总体水平。

当冲突总体水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至是分裂、瓦解的状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突总体水平过低时，组织变得缺乏生机与活力，进入变革困难、发展停滞、难适应环境、绩效低下的状况；当冲突总体达到最佳水平时，它可以避免迟滞、减少紧张、激发创新、促进变革，使组织保持旺盛的生命力。

2、冲突种类。

冲突是建设性的还是破坏性的还［关键词］企业；冲突管理；技术［摘要］冲突是企业组织中客观存在的普遍现象，冲突对企业组织的作用是建设性的还是破坏性的和企业冲突管理水平密切相关。

文章对影响冲突与组织绩效之间关系的因素进行了深入分析，认为当冲突的总体水平过高或过低，或者冲突结构表现为冲突中关系冲突或过程冲突水平过高、任务冲突水平过低或过高时，冲突都将是破坏性的，所以企业组织应采取具体的技术和方法降低或提高冲突的总体水平，或者应用合作策略改善冲突结构，最终化破坏性冲突为建设性冲突。

［文献标识码］A［文章编号］1009-0061（2011）05-0142-03［作者简介］徐智华（1973-），男，江西上饶人，广东湛江师范学院讲师，硕士，主要研究方向：人力资源管理。

142●江苏商论2011．5●江苏商论2011．5和冲突的种类有关系。

大多数研究把冲突分为两类：与任务相关的冲突（认知冲突）和关系冲突（情感冲突）。

在此基础上，Jehn （1994）进一步把与任务相关的冲突（认知冲突）划分为任务冲突和过程冲突。

［2］任务冲突是成员对任务的内容和目标看法不一致而产生的冲突；过程冲突是成员对任务的程序和方法看法不一致而产生的冲突；关系冲突（情感冲突）是成员之间由于个性和价值观的差异而导致的对他人的情感宣泄、对他人的否定等行为。

研究表明，绝大多数关系冲突是功能失调的，因为它加剧了人们人格上的差异，降低了人们之间的相互理解，最终阻碍了任务的完成；要使过程冲突是功能正常的，必须使它保持在最低水平，因为如果在任务完成的过程中每个人的角色职责模糊不清，对于谁应该做什么争论不休，则冲突会是功能失调的，完成任务的时间将会延长；中低水平的任务冲突会对群体的工作绩效产生积极影响，因为它激发了人们不同观点的交锋。

［3］Pelled （1996）认为认知冲突（包括过程冲突和任务冲突）与情绪冲突（关系冲突）通常相伴而生，许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解，［4］这表明关系冲突、过程冲突和任务冲突在一个冲突中可以同时存在，并且过程冲突和任务冲突可以向关系冲突转化。

所以，就冲突的结构而言，当冲突中关系冲突或过程冲突水平过高、任务冲突水平过低或过高时冲突将会是破坏性的。

3、冲突策略。

冲突双方或者管理人员采取的处理冲突的方式即冲突策略也对组织绩效产生重要影响。

托马斯运用合作性（一方愿意满足另一方愿望的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）两个维度来分析冲突双方如何处理冲突，将冲突策略分为五种：强制（自我肯定但不合作）、合作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定且不合作）、克制（不自我肯定但合作）和妥协（自我肯定性和合作性处于中等程度）。

布莱克与穆顿则根据关心员工和关心工作两个维度分析管理人员如何处理冲突，将冲突策略也分为五种：回避（不关心员工也不关心工作）、缓和（关心员工但不关心工作）、压制（关心工作但不关心员工）、妥协（关心员工和关心工作处于中等程度）、正视（关心员工且关心工作）。

在所有这些策略中，只有合作或正视策略既使问题得到了根本性解决，又维护了冲突双方长期合作关系，因而最有利于组织绩效的提高。

其他策略，或者没有根本性地解决问题，或者仅部分地解决了问题，并且可能对双方关系造成伤害，因而都不是最理想的冲突处理策略。

4、领导行为。

有效的领导行为能够增加有利冲突的积极作用，同时减少或避免不利冲突的消极影响，所以领导行为是影响冲突与组织绩效关系的一项重要变量。

Veroom-Yetton 领导模型认为参与性领导有利于提高决策质量和决策的接受程度以及群体成员的满意度。

现实中组织管理者往往采取的独裁的、较少参与的、尽量避免冲突的领导方式，只能压制冲突的表面化，并不能根本性地解决冲突问题，并且很容易导致群体思维，即群体过早地得出不成熟的决策结果。

［5］三、冲突管理技术和方法冲突管理的基本原则是倡导建设性冲突，避免破坏性冲突。

在此，我们把冲突管理的技术和方法分为两大类：降低冲突或提高冲突，将冲突总体控制在适当水平；运用合作或正视策略改善冲突结构，化破坏性冲突为建设性冲突。

1、降低冲突或提高冲突，将冲突总体控制在适当水平（1）降低冲突。

当冲突的总体水平过高时，组织应采取措施降低冲突，将冲突的总体水平控制在合适程度。

一是职权控制。

职权控制是指高层管理人员运用职权，发出指示或命令来解决冲突，并向冲突各方指出高层的期望。

这种方法解决冲突的效率高，适用于情况紧急时采用。

但这种方法由于涉及利用权力来压制冲突，冲突双方迫于权威可能仅仅维持一种表面上的和谐，其实双方心中仍存不满，可能造成未来双方进一步的冲突。

二是回避。

回避是指不满足冲突双方任何一方的利益，无视双方差异的存在，将自己置身于冲突之外，或在冲突中保持中立。

回避能够起到缓解冲突、不使矛盾激化的作用，但冲突问题仍然没有得到解决。

当冲突无关紧要时，或是冲突双方情绪激动需要时间恢复平静时，或是冲突不解决比冲突解决更有利时，采用回避是最好的方法。

三是妥协。

妥协是指冲突双方各自放弃一些有价值的东西。

当问题复杂需要找到一个临时性解决办法，或者情况紧急需要找到一个权宜之计时，或者双方实力相当不宜采用强制策略时，可以选择妥协策略。

四是隔离。

隔离是指通过组织设计，减少部门之间的依赖性，从而减少部门之间的发生冲突的机会。

五是缓冲。

缓冲是指在两个相互依赖的部门之间建立资源储备，以缓冲两者之间的工作流程。

（2）提高冲突。

当冲突的总体水平过低时，组织应采取措施提高冲突至合适水平。

提高冲突的具体技术主要有：一是运用沟通。

利用模棱两可或威胁143性的信息来提高冲突水平。

二是引进外人。

在企业中补充一些在背景、价值观、态度和风格上与现有成员不同的个体以激发冲突。

三是运用吹毛求疵法。

在企业中任命批评者，让其对所推荐的方案进行系统化批评，找出所有的问题和漏洞，从而使决策更为合理。

四是运用辩诘法。

在企业中安排一个人专门提出与决策们相反的假设和建议，促使决策们从更多角度更充分地理解决策问题，从而使决策更加全面和客观。

五是重新建构组织。

调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，实施其他类似的结构变革以打破现状。

2、运用合作或正视策略改善冲突结构，化破坏性冲突为建设性冲突（1）采取措施改善人际关系，降低或消除关系冲突：开展人际关系培训，使冲突双方转变造成冲突的态度和行为，增强彼此的理解、沟通和宽容；为冲突双方提出一个共同目标，该目标需要双方努力合作才能完成，以培养双方在工作中的合作关系和增进彼此的理解；当冲突长期得不到解决，可以对人员进行调整，建立新的合作关系；在决策会议中通过巧妙地安排座位、使用圆形会议桌等方法在与会人员之间营造出一种平等融洽的气氛；在议程上首先进行较少引发争议的部分以营造良好的开场气氛，降低人们的戒备和敌意。

（2）规范冲突处理程序，明确各部门和人员的职责，使过程冲突保持在最低水平。

如提前分发会议议程可以帮助群体成员提前理解要讨论的问题和任务并形成自己的意见，并且让他们感觉到问题被摆在桌面上，从而对群体决策产生积极影响。

［6］（3）提升或降低任务冲突并使其保持在适当水平，监控任务冲突发展，防止其滑向关系冲突：一是营造公开、坦诚交流的氛围。

应创造并维持群体内的开放性和合作性，鼓励人们提出不同的意见和进行开诚布公的批评，鼓励人们提出更多的决策备选方案，保证少数人的意见得到充分讨论来提高决策质量。

二是收集各种相关资料。

只要资料是实现目标和完成任务所需要的，资料越多，越容易使群体成员做决策时把重点集中在相关问题上，而不是针对彼此的个性上，并且，有丰富的数据资料可以引用也避免了在意见不一致时把时间浪费在对情况的猜测和无谓的争辩上。

三是实施参与型领导。

在实施独裁型领导的群体中，不允许成员自由发表意见，成员的想法受到了压制；在实施放任自流型领导的群体中，不存在领导权威，充盈着竞争和对立的气氛，很容易发生冲突。

理想的领导风格是参与型的，这种风格的领导者懂得他们的首要责任是创造群体的合作、协同；懂得他们应该牺牲个人表现，即便他们是最具权威的专业人士；懂得领导者仅仅比其他成员多一点权威，每一位成员都可以从不同的角度充分发表意见，尽心尽职地为群体做贡献。

四是当冲突中任务冲突水平过高，群体无法达成一致意见时，群体领导应综合各方观点有魄力地作出公正合理的决定，并要有勇气承担管理责任。

这样的决策结果虽然不能使每一位成员都满意，但由于每一位成员都深入地参与了对问题的讨论，他们会因为参与感、归属感、责任感和自尊感得到满足，将会很乐意地去执行作出的决策。