集团运营管理体系规范化建设工作建议两篇篇一：集团运营管理体系规范化建设工作建议一、背景当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。

公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。

二、目标此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。

具体表现在以下几个方面：1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。

2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。

3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。

4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。

5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。

（具体制度与流程见附件）三、工作循序推进计划表四、主要工作安排20XX-20XX年制度建设的工作重点是对制度体系的补充和完善，围绕公司经营管理工作，重新梳理和完善各项管理制度。

此项工作将分三个阶段进行：1、建立制度阶段时间安排：20XX年11月——20XX月2日按照规范的制度格式、条目、内容，参照办公室制度体系建设方案进行集中、系统的制度建设，形成较为完整的金岸制度体系初稿。

2、审核发布阶段时间安排：20XX年月3日——4月工作内容：办公室组织公司中高层和外脑对初稿进行讨论和审定，根据审定意见对制度体系进行修改完善，然后发布。

3、学习贯彻阶段时间安排：20XX年6月工作内容：由现行制度体系及制度修订计划中所对应的责任人组织将各类规章制度、工作流程（标准）进行学习贯彻。

4、执行评价阶段⑴制度落实的督导检查：制度下发后，办公室牵头对制度的落实情况每季度至少检查一次,每次检查各相关单位都要填写制度执行反馈情况。

⑵办公室对制度执行情况进行初步评价。

对制度责任部门的制度宣贯、修订、检查落实的主动性、及时性、制度的数量（正在执行制度全面性）、质量（执行制度内容的规范、完整程度）、执行效果（参加人数、制度宣贯后统一征求参加人员意见、组织重要制度考试）进行评价。

对制度执行过程中存在的问题或者制度本身存在的问题汇总，并提出整改建议。

五、保障措施1、加强领导。

成立制度建设领导小组，各部门也要成立制度建设工作小组，主要负责人担任组长，小组成员由各部门负责人组成，具体工作由办公室负责组织。

成立公司制度建设领导小组组长：XX成员：XX2、加大指导、检查、考核。

要求公司各部门把制度建设作为重要内容列入日常工作管理中，完善相关考核制度，加强对制度建设的部署、指导、检查和考核，及时分析制度建设中存在的问题，采取切实有效的措施，确保制度建设的健康发展。

3、加强制度学习贯彻。

对于不用修改完善的制度要组织学习，对于修改完善的必须及时组织学习贯彻，保证制度的及时有效实施。

4、重视制度建设经验的研究和总结。

结合公司自身的发展和中心工作，经常组织研讨活动，既要总结经验又要不断创新，真正使制度建设不断达到保障和促进公司快速发展的。

六、三点建议1、公司运营体系建设势在必行，刻不容缓。

目前公司发展没有形成有机的体系，管理没有章法，工作没有头绪，大家都在靠自己的自觉在做工作，公司没有规划，经营班子没有计划，部门没有目标，个人没有考核，整个团队没有必要的工作压力，很多事情没人去管，很多人员好像没事做，最后很多事情都落在领导身上。

这样导致公司管理出不了效益，团队凝聚力不强，个人进步不明显。

2、请董事长何总亲自挂帅，班子成员全程参与，各部门负责人必须完全配合。

此项工作是一项系统工程，涉及公司经营班子、各个部门和各项目部，关键是在狠抓规范化管理，可以说是公司的一次改革，每个人都将面临巨大的工作压力和难题。

没有最高层的决心和指挥，没有骨干同志们的参与和配合，此项工作是难以高质量完成的。

3、解释误区。

一是认为目前公司不需要很多的制度，遇到问题解决问题就行。

其实制度设计就是为了规避问题出现，为解决问题提供方法、依据和标准。

二是公司实行人性化管，制度不重要。

其实公司管理模式有三层，人治管理、制度化管理和人性化管理。

人治管理是企业最初级的阶段，这个阶段人的自然性（贪婪、懒惰、随意等）表现突出，靠老板的个人魄力来管制；制度化管理是企业发展后急需对员工自然性进行约束和教化的阶段，也是企业管理的基本要求；人性化管理是在制度化管理取得很好实效后的管理模式，是管理的高级阶段，这一阶段人的社会性和自律性较为明显，目前我们公司还处于第一阶段，需要比较完善的制度向第二阶段迈进。

三是制度建设不需要集中、系统进行，遇到问题及指定有关制度。

这有一定道理，但对于我们公司在制度基本上处于空白这一实际不相符合，其实一个组织的所有制度是互相关联的一个体系，是一个有机体，我们公司如果不集中、系统、循序渐进的来开展，就会头痛医头、脚痛医脚，那么最终出来的制度会前后矛盾，没有依据，缺乏条理，他的效能也会大大折扣。

七、各部门制度与流程建设目录表（待完善）（一）正文要求1、目的(说明拟制该文件的目的)。

2、部门职责分工(简述该项工作的责任部门/人及配合部门/岗位主要职责和涉及工作的分工)。

3、工作内容及要求（对标准加以明确，对工作流程加以规范）。

4、工作流程（按工作完成所履行的程序描写活动的流程，要求责任清晰，手续简洁，权利制衡，做好工作同时将公司各项风险降至最低）。

5、监督与考核(涉及两个层次，一是对具体工作执行人的监督考核；二是对负责具体流程的职能部门及具体工作负责人的制度执行情况的监督考核)。

明确谁来监督考核，考核的依据和标准是什么。

突出可操作性，对于考核依据的描述，能量化的量化，不能量化的进行定性描述。

6、附表制度中涉及到哪些表格，应根据表格的通用性制作附件，统一格式便于参照规范执行。

7、其他在制度最后一项注明制度的类型。

分新发、修改、合并三种类型，其中“修改”要注明是第几次修改，“合并”是哪几个制度合并，“新发”无需说明。

（二）编写注意事项1、措辞准确，不使用可能引起误会的词语,尽可能使用定量描述的方法,如时间等。

2、注意文件内容的适用性和可操作性，不让制度内容流于形式。

3、制度条款号以三层为限，如“一、1、（1）”依次展开向后排序。

若有更具体内容需区分，以加章节或在“一、”后加（一）实现。

4、字体：文件正文、阿拉伯数字用仿宋体(小四号字);文件名称用黑体（三号字）;段落间设置，行距为1.5倍行距。

篇二：集团运营管理体系规范化建设工作建议XX集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。

集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。

XX集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。

从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：一是集团BT业务战略性收缩；二是XX控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。

同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿XX本地业务成本、财务的集中管理等。

基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。

一、集团管理存在的主要问题从企业内部及集团化管理层面总体上看，XX集团的经营管理状况基本良好。

但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。

主要表现在以下几个方面：（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。

原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。

同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。

（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。

也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。

集团运营管理薄弱还体现在：个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。

原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在机制上无法形成最大的管理协同。

（三）组织架构存在问题，集团总部重要职能缺失集团层面组织架构缺失，资源整合有待进一步提升，突出表现为集团高层缺乏全面运作管理，经营管理存在短板，由此造成集团各职能战略自成一体，横向协调管理缺失，对控股子公司的管控力也无法有效发挥。

其次是集团总部重要职能缺失，如战略规划职能、运营管理职能、营销策划管理职能、经营性资产管理职能等。

目前，集团层面没有一个部门对战略规划、运营计划的制定、调整、执行监控负责，因此无法形成良好的经营监控管理体系。