国有企业绩效管理问题分析
本文针对国有企业实施绩效管理存在的问题，提出了具体对策。

要深入了解公司文化；采用合理的考核周期；加强沟通反馈；重视目标管理；形成科学的考核指标。

使绩效管理取得实效。

标签：国企；绩效管理；绩效考核；问题；对策
国有经济对GDP的贡献率约占30%，是我国国民经济的支柱。

2014年《财富》世界500强企业中，中国有100家企业上榜，其中国有企业占大多数。

自1978年国有企业改革以来，经过30多年的探索，众多学者和企业管理者将绩效管理作为解决国企问题的法宝之一，兴起了绩效改革的潮流。

无论是上世纪90年代以MBO为典型的国有企向民企转变的改革方式，还是2005年开始的以股权分置改革来加速国企股权多元化的改革，这两次大规模的国企改制都是对于固有思想和国有企业低效率体制的突破，极大的刺激了中国的市场经济，释放了民间资本的活力，股市分别在2001年和2007年创造了牛市高点。

从十八届三中全会的政策导向来看，国企改革总的导向是更加灵活，更加市场化的方式做大做强国有资本，增强国有资本的控制力。

再次明确了市场和政府的定位：市场在资源配置中起决定性作用，大幅度减少政府对资源的直接配置；混合所有制是基本经济制度的重要实现形式，允许更多国有经济发展成为混合所有制。

寿光市金惠热力公司作为新成立的国有企业，主要从事城市供暖工作，属于垄断性服务，市场竞争相对小，粗放型管理造成企业在管理上滞后。

为在新形势下适应市场竞争形势，深化管理，探索企业经营发展道路，顺应新一轮国企改革的潮流，响应十八届三中全会的方针政策，公司聘请华为集团杨少华老师为公司绩效改革总监，在全公司范围内推行绩效管理。

在改革中，“德能勤绩”式的绩效管理提高了企业管理水平，员工工作积极性和责任意识有了较大提高，但在绩效实施过程中也存在中国企业绩效改革过程的通病。

需要加以梳理并给出相应的对策。

一、存在问题
1、绩效考核缺乏对公司研究
在考核中推行“任职资格认证”和“五级双通道”，照搬华为集团的考核思想和考核形式，将华为集团的成功例子直接运用到金惠热力公司中。

在绩效考核内容和形式上基本没有变化，缺少对金惠热力公司的研究。

2、考核周期不合理
从班子领导到基层员工，所有公司成员都是每月考核一次。

对所有员工采取
一月一考核，考核周期过短，不仅不能发挥绩效考核的作用，而且容易让员工产生懈怠心理，使考核流于形式。

这样既浪费了大量时间、金钱又起到了相反效果，既不可取也不现实。

3、考核指标不科学
金惠热力公司制定的KPI绩效考核指标中业绩创优规定员工的合理化建议或技术革新等创新性工作为公司创造利润并提供书面证明后才可纳入绩效考核。

考核中“优秀”或“良好”的等级必须要提供相关的书面证据（优秀是指做出重大突出贡献，良好是指较好的完成工作）。

供热公司不同于华为这样技术革新速度非常快的企业，绝大部分员工的业绩创优一项考核没有得分。

在实际工作中许多工作很难有书面的证据，行政、财务等岗位日常工作很难有突出贡献，这就导致员工在考核中只能填“合格”等级。

4、绩效考核中缺乏沟通反馈
在绩效管理的实施过程中，沟通只是管理者向员工通报考核结果，没有指导员工工作中的不足，员工只能根据上级领导的评价自己摸索改正，改进效果不明显。

绩效考核表上交人力资源部后公示、存档，没有员工意见的反馈，员工对绩效考核的想法及建议不能反应到上级领导，对绩效考核结果只有服从，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制。

5、绩效管理认识不到位
在考核中，将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理。

重点放在如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。

二、对策
1、深入了解公司文化
在一个企业推行并取得良好效果的绩效管理制度，在另一个企业推行结果可能截然相反。

华为的绩效管理制度适用于华为集团，将华为的绩效制度搬到金惠热力公司就应该对它做出改变。

要做好绩效改革，就应深入分析公司文化、人员素质和原有的管理模式下员工的工作状态、工作心理。

绩效考核是一项长期坚持的工作，在国有企业实行绩效考核，既要考虑到行业领域，又要注重国有企业的文化因素。

特别像金惠热力这样正处于快速发展时期的企业，他们迫切需要找到适合自己公司的改革方式。

2、采用合理的考核周期
国企中不同岗位的员工需要不一样的考核方式和考核周期，统一的考核周期不适用于每一个岗位和员工。

考核中，要根据岗位和工作内容的不同采用科学的考核周期。

例如工程施工人员，应该将考核周期设置为一个工程项目的工作时间，
考核员工在这个工程项目中的工作表现。

对于行政人员，根据工作内容不同，应将考核周期设为一季度或半年。

对于一线生产员工可采取一周或一月考核一次。

对于班子领导，考核周期可设置为半年或一年。

[1]设置合理的考核周期有利于推动绩效管理的实行，从而加强对整个企业的管理。

3、加强沟通反馈
在考核后进行考核面谈，让员工知道上级对他的评价，让上级了解员工对所做评价的看法。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用，是绩效实施过程中至关重要的一个环节。

制定绩效要沟通，年终评估要沟通，帮助员工实现目标要沟通，分析原因寻求进步要沟通。

总之，绩效管理的过程就是员工和上级领导持续沟通的过程。

在绩效考核中要及时给员工以绩效反馈，不断总结、纠正考核中出现的偏差，针对考核结果与员工讨论绩效改进的措施，帮助员工认识工作中的不足，发现隐性问题，提高员工工作质量最终实现员工绩效和企业绩效螺旋式上升。

4、重视目标管理
绩效管理的目的在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理体系归根结底是为企业的愿景和战略目标服务的，它以关键绩效指标为载体，实现对全公司各层人员工作绩效的衡量和指导，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标。

绩效考核强调的是事后考核，而绩效管理强调事前沟通交流，事中考核监督，事后反馈指导，是三位一体的系统，符合PDCA的原则。

将绩效考核上升到绩效管理的高度，不能为了考核而考核。

根据公司战略规划，确定年度目标，通过组织架构将目标分解到各部门，各部门再将目标分解到岗位，这样岗位绩效管理考核连接企业整体战略，形成双向互动和持续循环的系统。

5、形成科学的考核指标
先确定公司级关键绩效指标，再逐步分解得到部门级KPI和个人KPI，最后结合岗位说明书得到个人的绩效考核指标。

对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工之间的沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。

工作业绩考核以量化指标为主，使其应符合SMART原则，做到明确、可衡量、可达到、相关联；工作态度和工作能力考核则以描述性的指标为主。

对于司炉的考核，要将关键绩效指标具体到500万平方米的供热面积下，每天的燃煤量控制在550吨以下；煤仓内煤的干湿度适中，将氮氧化物排放控制在100mg/m3以内；二次供水温度经换热站后保证用户室内温度达到18℃；炉渣可燃物控制在20%以下。

在室外温度正常稳定的情况下，水温高、燃煤量少、污染物排放少，工作考核等级就相应高，燃煤多、水温低、污染物排放超标，考核等级就不合格。

对总经理的考核，关键指标则是公司战略规划和年度经营计划的完成率；能否保证燃煤储存量到7万吨，保证锅炉正常运行以及管网扩建改造的成本费用和完工时间。

对供热服务工，关键指标为对各小区换热站抄表工作是否及
时准确；每月对欠费用户催收完成情况；对物业及用户反映的问题是否在规定时间处理完成。

达到指标标准考核即为合格，好于标准10%则为良好，超过10%则为优秀。

总之，国有企业绩效管理的研究是我国国有企业重要的研究课题之一，国有企业应结合当前的经济形势和特点，在绩效管理方面不断探索创新，促进我国国有企业创造力和竞争力的提高，为我国经济发展做出更大的贡献。