技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
5
副总裁/首席建筑师
职位C －
3
3
2 1
分类法举例：某工程公司
职位类型
3 2
1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。
组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒 建议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、
监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G －
4
设计师
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能ห้องสมุดไป่ตู้以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节 职位评价技术
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依 据的。
要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
排序法的定义及其类型
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它
向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功 应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和 结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚 （如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
和 等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价 值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能 被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略 和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清 晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
报酬要素举例
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达 成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为 它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬 要素。
数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
3.主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
5.工作范围
本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系
职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
7.工作条件
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。
类型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
3、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于 带性加大了员工提高自身技能和
多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不 能力的动力。
利于及时地激励员工。
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构析分
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一
种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上 的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”
一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢ 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 ➢ 对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢ 对组织变革的反应不太敏感。