中国手机市场概述
• 中国手机市场连续数年保持百分之二十的增长速度， 不断扩大的手机市场引来众多厂家和经销商在此“逐鹿中 原”。2010年统计数据，全国约有7.3亿部手机，手机普 及率非常高，基本上是每个家庭至少一部，在一些特殊人 群中，手机普及率达到了百分之百。 • 2011年，中国手机市场已经进入了发展成熟期，价格 透明度高，厂家之间的竞争，经销商之间的竞争都非常激 烈。小的经销商因财力、人力、品牌影响力小，生存环境 越来艰难，一些有实力的经销商开始改变过去零散的专卖 柜经营管理模式，开始开设手机卖场，在自己的卖场里， 代理销售多家品牌手机，从而降低手机品牌之间的激烈竞 争，形成品牌产品的互补销售。
结构分析的主要问题
引入五力分析模型仅仅作为一个检查列表，用以表述 市场是怎样运作的。但这不是唯一目的。分析人员应该深 入观察组织特别需要注意的各要素。以下问题有助于进行 这样的分析：
竞争环境中起作用的关键要素是什么？（各行业 的关键要素各不相同） 有没有最基础最根本的要素？ 要素会发生变化吗？ 特定的竞争对手如何对待这些要素？在工作中针 对关键要素他们的强项和弱项是什么？ 如何影响那些对企业发挥作用的竞争要素呢？
识别替代的步骤
• 列出替代清单
例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？
替代产品与互补产品
• 与替代产品不同，互补产品是指顾客使用 一种产品时必须或经常要使用的另一类产 品。如果两类产品的互补关系很密切，顾 客对一类产品的需求就会影响到另一类。 • 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新 产品所需要的互补产品是否存在。 • 例：数码相机和存储条、光学相机和胶片 之间的替代关系
二、五力模型及其解释
竞争的决定因素 进入壁垒
•规模经济 •专卖产品的差别 •商标专有权 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 研究曲线专有 潜在入侵者 必要的投入渠道 低成本产品设计专有 •政府政策 新进入者的威胁 •预期的报复 供方的侃价能力 •产业增长 •固定成本/附加价值 •周期性生产过剩 •产品差异 •商标专有 •转换成本 •集中与平衡 •信息的复杂性 •竞争者的多样性 •公司风险 •退出壁垒 买方的侃价能力
二、行业竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争 地位的因素。
迈克尔.波特
竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院讲座教 授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美 国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官 顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥 尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远 的著作有《竞争战略》（Competitive Strategy）、《竞争优势》 （ Competitive Advantage）、《国家竞争优势》（ The Competitive Advantage of Nations）
阅读材料-创造价值才是最佳的企业竞争策略 （短文）
进入障碍的构成因素（续）
4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特 性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规 模无关成本优势。
单 位 产 品 成 本 累计产量
供方
产业 竞争者
替代品的威胁
买方
决定供方力量的因素
•投入的差异 •产业中供方和企业的转换成本 •替代品投入的现状 •供方的集中程度 •批量大小对供方的重要性 •与产业总购买量相关的成本 •投入对成本和特色的影响 •产业中企业前后整合相对于后向 整合的威胁
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和 声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
现有竞争者之间争夺
企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争 是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”， 而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的 因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有： 市场需求及波动性 行业内竞争者的均衡程度：不论数量多少，只要竞争者的规模大体一 致，而某个竞争者要获得一种优势，竞争就会变得激烈起来。 产业增长缓慢：如果产业增长缓慢，竞争者想要成为市场领导者，竞 争就会激烈起来。 高固定成本或高库存成本：当存在剩余生产能力时，高的固定成本对 所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速 导致削价行为的升级。 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而 导致竞争加剧。
替代品
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
决定替代威胁的因素
•替代品相对价格表现 •转换成本 •客户对替代品的使用倾向
新进入者的威胁



一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些 行业则规模不是特别重要。 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上 的优势，构成一种壁垒。 进入市场的资本需求 获得分销渠道 与规模无关的成本优势.包括专有的产品技术、原材料来源的优势、 地点的优势、政府的补贴、学习或经验曲线。 政府的政策：政府政策可以直接限制进入某产业，从而形成壁垒。 预期的报复：原有竞争者的报复习惯和历史，也可以构成一种壁垒。
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它 是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也 有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束
• 进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒
低
进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定
• 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成 本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 单 位 产 品 成 本 最低有效规模
规模
关于规模经济的说明
• 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的 产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上， 假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规 模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨， 生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。
顾客讨价还价的能力
• 顾客购买相对供应商来说是大宗 交易 • 购买对于供应商来说是非常重要 • 产品本身没有差异
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 降低价格
• 顾客没有什么转移成本
• 顾客行业的利润率很低
* 增加提供质量的压力
* 与每个企业做不同 的游戏
• 顾客可以进行后向一体化
• 产品的质量不太重要 • 顾客掌握全部信息
替代品
这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构； 五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何 一种都是由产业结构决定的。 在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞 争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧 条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获 利甚微。
波特的产业结构性分析
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本平均投 资收益率的能力
潜在入侵者
新入侵者的威胁 买方的侃价 能力
供方
供方侃价能力
产业竞争者
现代企业间的竞争
买方
替代产品或服务 的威胁
决定产业盈利能 力的五种竞争作 用力
– 作为竞争对手的供应商：供货的价格和 交货期，需要维持较高的讨价还价能力
• 选择多家供应商
• 选择替代品供应商 • 选择相对较小的供应商 • 改进产品设计
– 作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、 一致性和稳定性
供应商的管理
• 签署长期合同 • 帮助供应商了解顾客 • 帮助供应商改进设计
• 著名的电子游戏玩具商任天堂很好 地制衡了与游戏软件开发商的互补 关系
替代过程
100%
原产品
市 场 份 额
替代产品
时间
T
面对替代威胁的对策
• 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
• 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态， 通过改变相对价值价格比可以对替代产品 进行反向替代。 • 面对历史性的、不可逆转的替代 ——加入到生产替代品的行列。
供应商品 成 本
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
年产1万吨
规模
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 • 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。