浅谈中国人力资源的现状与对策摘要在知识经济时代,人才作为知识有效、能动的载体,不仅担负着继承、传播、拓展知识的使命,更在知识向生产力的转化过程中起着不可或缺的作用。

今天企业间的竞争说到底是人才的竞争,竞争的优势直接取决于企业是否拥有能吸引、调动和有效管理员工的合适的人力资源管理系统。

为了提高人才竞争优势 ,我国的人力资源管理必须以快速的步伐迈上科学化、专业化、制度化、人性化、个性化的发展道路。

关键词：人力资源、管理、现状、对策一、人力资源管理的理论综述(一)、人力资源的本质：人力资源的本质是企业员工的知识、技能、体质和潜能在员工团队中发挥作用时产生的价值,是现代企业持续、健康经营的保证。

(二)、人力资源的特征：人力资源的生物性、人力资源的时限性、再生性和增值性、人力资源的磨损性、人力资源的社会性以及能动性二、目前我国人力资源开发基本情况(一)、人力资源开发不能适应经结构转变的需要。

城镇劳动力的学历结构、专业技术结构不能适应经济结构的转变。

农村劳动力所受教育程度低下，从而影响整体劳动力结构的优化。

(二)、人力资源配置不合理，使用效率低下。

我国人力资源在产业、行业和地区间配置的不合理，严重影响其他资源的利用效率。

另外,我国人力资源的地区结构也不合理，人口和产值分布不均，不利于我国对现有资源的开发和利用。

而且在这有限的人力资源和智力资源中还存在严重的闲置浪费现象，一些专业技术人员的作用得不到有效发挥，我国人力资源的闲置浪费无法估量。

造成这种现象主要原因是在传统的管理体制下，人力资源分布不平衡、结构不合理、人才资源难以实现合理配置，部门、地区及企业间壁垒阻挡使人力资源无法自由流动 ,城乡劳动力市场处于严重的分割状态。

人才成长壁垒也造成了人力资源个体素质和结构与社会需要不相吻合。

三、我国人力资源开发存在的主要问题。

我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的,并通过教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。

但是在取得成绩的同时, 我们也应该清醒地认识到我国丰富的人力资源数量与人均占有自然资源不足、资金资源匾乏之间形成的强烈反差。

而巨大的人力资源数量和低水平的人力资源质量又处于不平衡状态。

因而，我们面临着人力资源体制的调整转换, 一句话，面临着人力资源开发与管理政策、机制等多方面的变革和创新。

总之,我国人力资源开发仍然存在许多问题。

(一 ) 经济结构调整与扩大就业的矛盾。

我国经济持续发稳定发展的关键在于实现两个根本性转变, 即经济体制的根本性转变和经济增长方式的根本性转变。

随着经济体制改革的深化每年国有企业单位中的冗员剥离出来,使得隐性失业显形化趋势逐步增强。

同时,伴随着经济增长方式的转变,就业增长速度与经济增长速度的比例即就业弹性系数不断下降。

(二 ) 人力资本的投入不足 , 力度不够。

人力资本是对人力资源进行开发性投资而形成的 ,这种支出主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动迁移的费用支出为提高劳动生产率而支付的利息和技术推广费用 ,其中教育和科技支出是人力资本投资的主要成份。

人力资本的关键性投资在于教育。

改革开放以来,我国的教育事业得到了飞速发展,但与发达国家相比,还存在很大的差距 , 教育和再教育落后于发达国家、与现代化经济的客观要求也相差很远,劳动者的整体受教育程度低,成为制约我国经济发展的一大障碍。

由于人力资本投资不足,限制了教育规模的发展和高素质人才的涌现。

因此,要大力展教育事业,全面提高劳动者的素质。

但我国的教育投入长期是单一主体,主要由政府承担教育投入，形式单一 ,制约了人力资源的开发。

(三 ) 人力资源分布不均且结构不合理，劳动力整体素质不高。

在人力资源分布方面,东南沿海与西北部地区、大中城市与中小城市的对比非常明显,专业技术人员区域分布和部门行业分布不合理。

在人力资源结构方面,高级管理人才和高新技术人才普遍短缺,现有专业技术人员的利用率不高。

职工队伍层次过低 ,技术工人中的中高级技工严重缺乏。

劳动力整体素质比较差,与国民经济和社会发展需要不相适应,不利于我国对现有人力资源的开发和利用。

(四 ) 人才市场发育滞后,机制不健全。

人力资源的合理流动和有效配置是人力资源的开发的重要环节 ,而这需要合理有效的市场机制。

目前我国的人才市场基础比较薄弱,发育滞后 ,人才供求机制、社会保障机制、人才价格机制以及符合市场规律的人才流动机制尚未真正形成 , 造成人才流动滞后 ,人力资源处于粗放配置状态。

而政府行为、计划机制和行政手段起的作用依旧很大。

这使得人才积压和人才短缺的矛盾尚难以有效化解,不同程度地制约着人力资源的合理流动和人力资源按市场机制进行有效配置 ,制约了人力资源开发的积极性和主动性, 严重影响了人力资源的整体性开发。

四、解决我国企业人力资源管理问题的对策(一)、推进教育产业化发展 , 不断增大人力资本的投资1. 不断增加以教育和培训为主的人力资本的投资开发。

首先要从根本上改变我们的教育模式和办学模式 ,国家将教育投资集中在义务教育和基础教育上,增加教育尤其是基础教育和中等职业教育的投资 ,在普及初中教育的同时 ,着重发展我国社会经济发展亟需的中等职业教育 ,提高教育投资利用效率。

将非义务教育推向社会 , 实行产业化管理。

2. 开展对在业人员的岗位培训。

培训是企业获得高质量人力资源的重要手段 ,员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。

从社会发展的角度看 ,在新科技革命的推动下 ,人类进入一个信息爆炸的时代,学习将成为一个人毕生的需要，从员工个人发展的角度来看,在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程 ,是为提高自身价值而进行的投资。

员工不仅重视完成工作的质量 ,更看重从工作中学习新知识、新技术 ,实现自身人力资源的增值。

经过培训 ,企业由于员工技能提高而得到长足发展 ,员工也从企业发展和自身努力中获得收益，意味着员工和企业都有动力继续合作 ,最终提高员工的业务技能、敬业精神和对企业的忠诚度。

另外 , 培训对于解决企业下岗人员的问题也不失为一个好的思路。

(二 ) 推进人力资源管理的专业化当企业达到一定规模时,其发展的关键制约因素已经从资金、实力、市场环节转移到管理环节,而人力资源管理则是管理中非常更要的一环。

科学管理阶段要求人力资源部要由一系列的专家组成 ,有了人事测评、绩效管理、培训、企业文化、劳动关系等方面的专家 ,才能使科学管理有效运作 ,并为业务部门提供专业的服务,实现业务部门的增值。

目前尽管人力资源管理在内容上得到不断地丰富和发展 , 但许多企业的人力资源管理仍然局限于战术而非战略水平上。

越来越多的企业认识到 ,人力资源管理的对象是组织中最重要的资源 ,它通过所管理的人与其他管理职能进行互动 ,在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。

人力资源管理者要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来 ,改变过去那种行政、服务和服从的角色 ,转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。

新的人力资源部门应是规模更小 ,权利更大 ,核心任务就是为企业战略目标的实现服务。

在执行层面上 ,力资源合作伙伴将和总经理及他的团队紧密合作 ,根据战略价值和预期得到的价值 ,评估、诊断和发展组织联盟。

上述任务的完成 ,就要求人力资源专家不仅要对商业有深刻的认识 ,而且要擅长组织设计、组织变革和干预的方法 ,并且还需要具备分析能力和人际关系能力。

所以推进人力资源管理的专业化也是大势所趋。

(三 ) 提高认识，转变思想，健全. 1、要完整地认识管理中的人 , 掌握人性的实质。

综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果 , 从系统动力论和人的生活价值与意义的角度。

我们可以得出的基本观点是: 人生活的意义在于不断地实现心中的目标 ,并不断形成新的目标。

在人的心理世界中 , 存在三种层次的目标 , 即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标 , 三者之间相互联系、相互作用 , 构成一个有机的功能整体 , 即目标结构; 不同的个体之间在其个性特征 (包括能力、气质和性格 )和目标结构上虽然存在广泛的差异。

但都是为了不断地实现心中的目标。

人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标 ,从而不断促进自我的发展。

所以从事人力资源管理不能不重视对人性的研究。

2、把管理者的思想从一个管理者转换为一个领导者。

很多人认为领导只不过是管理的一种项目 , 其实领导完全可以和管理相提并论 ,管理比较重视制度面 ,制度约束和法制似乎就是良好途径 ; 领导则更加重视人性面 , 法之外还要人情人理。

排斥人情的管理也不是真正的“以人为本”的人性化管理。

这种管理 , 必须以领导为主轴 , 刚柔相济 , 并通过沟通、协调和控制 ,激发出团队的高度组织力。

把组织成员总动员起来完成组织目标。

整个过程 , 必须充满人情 , 才能做到真正的乐在工作 ,而实现组织的共同愿望。

领导者的主要职责应该是把握方向、确定思想、搭建平台、让大家唱。

领导应从从长远利益出发 , 为企业发展出谋划策 , 制定政策 , 提拔、使用并教育干部 , 使其能发挥更大的作用。

领导者要做权威领导 , 而不做独裁领导。

独裁是指从判断到决策一律由领导者一个人执行 ,权威则是由下属做判断 ,自己做决策 ,这样可以让员工发挥主人翁精神 ,自己又可以从更广泛的领域来加以衡量。

其次在管理机制方面 , 每一项规章制度的制定与实施千万不能让员工觉得这是在限制他们、约束他们 ,要让他们从内心深处去认识到各项规章制度的制定与贯彻是企业发展势在必行的 , 而且是在调动他们的积极性。

这种思维方式的转变 ,需要企业内部要有一种和谐的人文氛围做底垫。

如果做不到这一点 ,将很难达到预期效果。

3、建立科学的绩效考核机制。

首先 ,要选择一个合适的支点。

绩效考核的支点就是环境 ,我们过去只习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法 , 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理 ,重复劳动、重叠的管理还十分多 ,这就是效率不高的根源。

我们必须从观念上改变这种管理模式 ,通过绩效考核再造新的管理模式 ,建立一个理想的执行环境。

有了好的执行环境 ,绩效考核的作用才能充分发挥。

第二 ,从制度化入手,建立一个确保绩效考核运行的基础。

在中国 ,大多数的企业都天天喊着制度化 ,然而真正制度化的并不多 , 即使是制度化,也更多的是在文本上的制度化,在实际操作中 ,人们还是习惯出漏补漏工作方式，习惯于现象思维 ,不能用联系、发展观点处理事情 ,缺少企业整体操作观念 ,制度化往往流于形式。

在绩效考核实施中 ,好多人觉得绩效考核是填表 ,好多员工应付式考核 ,就是因为他们对企业制度所要达到的目的不了解。

只有我们的制度得到执行了,细节得到重视了落实了 ,我们的绩效考核才是有意义的评价 ,第三 ,设计工作方式的标准化流程 ,明确责任,为考核运行提供条件。