决策: 做什么，然后 执行: 借力完成工作
时间 管理
压力 管理
有效 沟通
人员 激励
绩效 考核
开发 指导
管理 授权
团队 建设
管理技能和领导力
管理者角色：管理作为和人际作为
建班子 定方略 立机制 带队伍
辅佐篇
如何辅佐上司
对上关系
管理作为 成功企业 管理者
平行关系 共事篇
Байду номын сангаас如何与人沟通
对下关系
激励篇
如何激励下属
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。
准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B） 准备度2（R2）：无能力/有意愿（A）;无能力/有信心（B） 准备度3（R3）：有能力/无意愿（A）;有能力/无安全感（B） 准备度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）
风格三：（S3）
S3风格特征： 1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用
的工作行为低于平均水平。 2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进
行讨论并征求他们的意见。 3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格
的领导者会下命令并做出决策。
风格四：（S4）
S4风格特征： 1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。 2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导
者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。
技能训练：领导风格评估
S1（高工作低关系）：告知式 S2（高工作高关系）：推销式 S3（低工作高关系）：参与式 S4（低工作低关系）：授权式
四、部属状态评估
1、领导效能影响因素
领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、 组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。 ☞ 领导者 领导将自己的领导风格带入情境之中； 领导者也将自己对事物的看法带入情境中。 ☞ 部属 部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中； 部属的个人风格与特点也会得到发展。
2、部属的准备度
准备度：被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和 意愿的不同组合。
准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中 的表现。
就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的 工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
例：。。。
准备度二（R2）：（A） 无能力但有意愿
部属没有能力，但受到激 励而愿意付出努力。
例：。。。
准备度二（R2）：（B） 无能力但有信心
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
管理技能与领导力提升
博士
2008年9月6-7日
管理技能与领导力提升
一、管理之道借力也 二、主管与下属的矛盾 三、领导风格分析 四、部属状态评估 五、选择领导风格
六、部属之行为匹配 七、部属培育与开发 八、冲突管理与沟通技能 九、领导的激励艺术 十、卓越领导者的关键思考
一、管理之道
角色 认知
情绪 控制
实践技能训练：特定工作准备度评估 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或目的 第三阶段 活动、行动或环节
二、领导与下属的矛盾
（一）领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管
（二）下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导 2、讨厌“太有能力”的领导
三、领导风格分析
☞ 定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）
☞ 一般领导风格类型： 独裁型
民主型
独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们 做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求 他们的意见。
☞ 领导者的上司 企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者 都会受到他们老板的的影响。
☞ 领导者的同事同僚 企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要 得到这些人的合作。
☞ 企业文化因素 企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。
☞ 工作要求 被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。 比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。 ☞ 时间限制 时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的 领导风格。 ☞ 其他因素 领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事 情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。
部属的准备度
有
无能力
有意愿
有能力 有意愿
无能力
有信心 R2
有能力
R4 有信心
意
愿
无能力 无意愿
R1
R3
有能力 无意愿
无能力 无安全
有能力 无安全
无
能力
有
准备度一（R1）：（A） 无能力而且无意愿
部属没有能力，而且缺乏 对工作的承诺和动机。
例：。。。
准备度一（R1）：（B） 无能力而且无安全感
部属没有能力，而且而且 也没有安全感。
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
部属有完成任务的能力， 但他对独自完成任务没有信 息或是焦虑。
例：。。。
准备度四（R4）：（A） 有能力也有意愿
部属有能力完成该项工作， 并且喜欢做这项工作
例：。。。
准备度四（R4）：（B） 有能力也有信心
部属有能力而且有信心独 自完成工作。
例：。。。
实践技能训练：能力与意愿分析
高工作 高关系
关
S3
S2
系
行
为
S4
S1
低关系 低工作
高工作 低关系
低
工作行为
高
风格一：（S1）
SI风格特征： 1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系
行为低于平均水平。 2、命令式的方式，属于单向沟通。 3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完
成工作或是实现目标。
风格二：（S2）
S2风格特征： 1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。 2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。 3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。 4、同时命令者会做出解释和说明。
民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决 策并解决问题。
工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。 （干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等）
例： 关系行为：当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。 （倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等）
例：
四种领导风格
高
高关系 低工作