工 序 部 门
（ 执 行 各 工 序 职 能 ）
开发
生产准备
制造
子 体 企 划 管 理 部 门
涉外· 公关宣传
销售
财务 经营企划
例
・・・・・・・・人事
人事管理体制概要
人事考核
（＝评价基准）
人才育成
（＝目标）
能力要件
职务・资格
（＝判断基准）
工资待遇
确保人事制度的一贯性
·
（＝根据）
管理职务
职责
能力要件为基础的资格制度 实现中长期目标人才培养目标
什么是“方针管理”
业 务 管 理 人才培养 方针管理 日常管理
预算管理・考勤管理 职场管理・信息管理・人才培养
【 业 务 执 行 能 力 】 ・奠定管理基础 ・建立明快· 健全的职场 ・以实现经营目标为目的 的公司范畴的问题解决
・业务分担的整合及职责的展开 ・推进标准化和业务改善
【 管 理 能 力 】
丰田的工作体系简介
目录
• 问题的提出 • 【丰田管理】的整体概要和丰田管理体制 • 丰田的三大法宝简介
–THE TOYOTA WAY –问题解决方法 –方针管理 –人才培养
• 丰田的问题解决方法
问题的提出
• 研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作 方法
研讨问题之一
企业）又如何呢？ 国际公认的先进模式
A部方针
C部方针
室方针
室方针
室方针
室方针
G方针
G方针
G方针
动 员 协 调
个人 课题
个人 课题
个人 课题
丰田方针管理和目标管理的区别
典型的目标管理
评价对象 评价指标 结果 财务指标 定量指标 注重短期效应
丰田的方针管理
结果和过程 财务指标和非财务指标 定量指标和非定量指标 重视中长期效果 （特别是培养人才的角度） Top Down和Bottom Up相结合 不断改善 PDCA循环往复
沟资 通料 技制 巧做
一切工作的基础
企业文化是企业的根本
丰田的强项
■通过团队合作,实现组织成果最大化 ■通过工作,彻底实现人才培养
在确定方向的基础上 进行“方针管理”
通过“OJT”进行 人才培养
各自进行“问题解决”
丰田管理体制的构成
董事会 会议体
职能部门
公 司 整 体 企 划 管 理
职 能
・ ・ ・
问题解决方法
深思熟虑及果断性 彻底贯彻组织学习
时刻谨记上述两点并付诸行动。
THE TOYOTA WAY 丰田之路
Challenge
丰田工作方式
集合每个人的智慧
Genchi Genbutsu 现地现物 丰田的问题解决 通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地 统一意见，并全力付诸实施
具体步骤 现地现物 基本意识 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向 Respect 尊重 １.明确问题 ２.分解问题
方针管理・日常管理的区别
日常管理
A P D C D C D C D P
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
方针管理
P A
A
如果只有 方针管理
A
P A P D C
如果只有 日常管理
C
P
A C D
方针管理和日常管理两方面都很重要， 取得各自的平衡非常关键
方针管理的步骤
问题解决的 具体行动・步骤
１明确问题 . ２分解问题 .
评价角度
经营类型 实行体制
Top Down型 每次都从0开始 PDC（评价、统合）
トヨタの問題解決（TBP） 丰田的人才培养 （OJT）
丰田在全球进行“OJT”的必要性
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下 全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下
投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的部下培养
什么是“OJT”
P
方针管理的步骤
P.方针的制定和展开
A.标准化 反映到翌年的方针中
３设定目标 . ４把握真因 . ５制定对策 .
D.方针的实施 C.方针点检
D C A
６贯彻实施对策 . ７评价结果和过程 . ８巩固成果 .
方针管理与TBP的推进方法基本相同
方针的展开——组织协作
〈整体构图〉
公司的Vision和中长期经营计划等 公司方针 B部方针 5、方针管理的实施要点
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田在全球进行人才培养的必要性
OJT＝On the Job Training的省略
１．公司组织 ２．要员 ①录用 ②要员管理・调整 ３．职位・资格体系 ４．人事考核 ５．晋升 ６．劳动条件 ①工资・奖金 ②福利 ③劳动时间 ７．人才培养 ８．工会 ９．沟通 10.勤务管理 11.赏罚 包含所有的 12.安全卫生 TOYOTA WAY2001 人事劳务TOYOTA WAY 价值观
管理工作的标准化
制度的目的
人事劳务指南
考虑方法
要点
一般人事制度
资格、职务
向 上 具有2种 以上多专 业能力， 创造性的 发挥能力
FTCE 资格-职务体系图
【 职务 】 事技职 技能职 部 部 科 长 (室) 系 长 科 长 长 (组) 长 系 长
·企画、创 造业务的拓 展幅度
【能力成长过程】
【资格体系】-【工资等级】 事技职 技能职 基干职3级 基干职2级 基干职1级
差距
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
现
状
问题解决的扩展
大
（ 环现 境在 的、 变将 化来 ）
差 距 的 原 因
问题解决（进阶篇）
・工作范围明显扩大 ・理想状态水平明显提高的工作
⇒在部门间充分联系相关人员及相关部门 ⇒关系到公司整体的收益状况 ⇒有必要取得其他部门的决裁 ex. ・新车型销售企划 ・人才培养方案策划 ・提高发动机30％的输出率并确保其低燃油率
TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他
答案：谁都不及TOYOTA
为什么？
TPS需要适合的土壤
没有一个以所有员 工达成一致的理念、 意识形成的文化氛 围做土壤，TPS是 不会结出更多的果 实！
TPS
推行TPS的重 点，是要培 育土壤，创 造环境，形 成氛围，提 升企业文化。
丰田半个世纪的文化积淀
速度・时机 Teamwork
丰 田 的 资 料 制 作 技 能
丰 田 的 沟 通 技 巧
追求更高更好
A
８.巩固成果
所谓的“问题”
理想状态
差距＝问题
现
状
2种类型的“问题”
更高的“理想 （基准值・目标），有意识地 创造出来的差距
目前的“理想状态”
正
常
解决问题
技巧 /工具
沟通渠道
各地域人事会议 「北米（TMMNA主办） 欧州（TMEM主办） 亚洲・IMV（TMC主办）」 インフォスクエア（Web Page） ？
【人事劳务指南】简介 为实现人事劳务TOYOTA WAY，维持稳定的劳使关系， 应该遵守的人事各种制度的普及性指导手册
【指南的12项内容】 【每项内容的构成】
其它技能
Continuous Improvement 智慧与改善
Kaizen
为了顾客以及相关人士
客户至上 尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责 经常自问自答“为了什么” 尊重客户等相关者 当事者意识 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 P ３.确定目标 可视化 诚实的思想交流 ４.把握根本 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下
全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下 投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的培养部下理解TOYOTA WAY 理念 和提高问题解决等改善的能力
丰田的问题解决方法（ TBP ） トヨタの問題解決（TBP）
Toyota Business Practices
全体员工共同追求的是: Challenge 挑战 1、不满足于现状，追求更高的附加值，并 面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去 Kaizen 改善 挑战。 为此而发挥智慧； 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 2、尊重所有的客户，将员工的自身发展与 挑战的精神 追求改善和革新 长期方向性 学习体系的构筑 企业的成果联系起来。
丰田的本质～ 永无止境的改善
■ 通过运用“TBP”
各自思考,自发的解决问题
■ 通过“OJT”
构筑职场————“有活力的、强 韧的”
■ 通过“方针管理”
使方向和变化的程度可视化, 推进整个公司的问题解决
三大法宝
公司永久的繁荣
塑造上司————“有领导力的”
培养部下————“能够实践问题 解决的”
组织成果的最大化
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下
全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下 投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的部下培养 问题解决等改善的能力
THE TOYOTA WAY トヨタの問題解決（TBP）
丰田之路 丰田的企业价值观、理念
THE TOYOTA WAY 丰田之路
Challenge挑战 全体员工共同 追求的是: 1、不满足于 现状，追求更 高的附加值， 并为此而发挥 智慧； 2、尊重所有 的关系户，将 员工的自身发 展与企业的成 果联系起来。 Continuous Improvement 智慧与改善