小我－沙滩上的细沙－毫无凝聚力 大我－一堵墙－风吹雨打 屹立不倒
作为管理者－集体利益高于个人利益－更多 时间在工作（不是说表率，不是说要比员工
做得好，而是成为习惯直到溶入血液
管理者-眼观全局着眼于整体/让下级 了解整体
管理者理解自己的任务, 不应从自己的部门/职 位出发.而应着眼于如 何利用职位、知识、能 力和经验为整体效力
怎样快速判断性格?
颜色 力量型____绿 色 活泼型____红 色 完美型____黄 色 和平型____蓝 色
说话方式 力量型___什么? 活泼型___谁? 完美型___为什么? 和平型___怎样?
怎样快速判断性格?
宠物
力量型__杜宾犬 活泼性__卷毛犬 完美型__猫 和平型__热带鱼
恭喜 ！恭喜
管理者常犯的错误
纯粹专家： 医生只看到病人的肝脏，却看不到病人 会计只看到利润，却看不到公司 经理只看到产品，却看不到客户
本位主义 完美主义
我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两 方面事情的人——既能为自己的部门着想， 又能够把公司当作一个整体来看待。
保罗.阿莱耳（生于1938年） 施乐公司总经理
一、巴列多原理：
在所有活动中只要集中注意最重要的那20%能 得到80%劳力回报的工作。 举 例： 10名员工，80%时间—最好的两名 100个客户，前20名客户会提供你全部生意的 80% 七项该做的事情，最重要的两项将带给你所花 时间八成的收益
时间管理
请列出你昨天一天工作的全部内容及时间 分配。
缺点的种类 可以改变的：知识的欠缺 能力技巧的欠缺 坏习惯 无法改变的：把一个思想家变为一个实干家
从处事来分
工社 作交 型型
从情感来分
外向型 内向 型
综合以后－ L oo K
工作外向型 社交外向型
工作内向型 社交内向型
人的四种风格
力量型！活泼型＊
完美型？
和平型＋－
四种性格的特点
力量型性格的特点
你与组织的关系
激励
服 培训
指导
务 纠错
检查
董事会
总经理
目标
常务副总
任务 责
分管副总 职能部门计划
办事处经理
执行 任
销售人员
复制
客户Biblioteka 三 个 问 题：职业生涯规划
我要实现什么 ？ 我要做些什么才能实现? 我要在什么时候实现?
每日自检三件事：
贡 献：“我凭什么在宝鸟公司拿薪水？”
职 责：“我在办事处负责什么？我做得 怎么样?”
活泼型_认 可 不喜欢_怕得不到认同
完美型_高质量的回答 不喜欢_被人批评
和平型_欣 赏 不喜欢_对未知世界恐 惧,失去安全感
让优点与任务相匹配－梦寐以求的佳 绩会出现＼不用再激励员工了
教练培训运动员的方法：你合适长跑 改变人的性格不是管理者的任务 从奶牛身上得不到羊毛 伟人：突出的才能，但并不完美
２０世纪消费者购买选择的变化
项目
７０年代初
汽车型号 汽车款式 个人电脑型号 软件种类 网站 机场 处方药品 电视频道 麦当劳菜单品种
１４０ ６５４ ０ ０ ０ １１２６１ ６１３１ ２ １３
９０年代末
２６０ １２１２ ４００ ２５００００ ４７５７８９４ １８２０２ ７５６３ １８０
5、共同完成了一件事情，你会不会中肯地 评价你的伙伴?
6、周围的人认为你容易相处还是不易相处 7、当个人无法完成一件事情时，你会主动
请别人和你一起做吗? 8、两个人把一件事情弄砸了，领导要批评，
你会主动承担责任吗？ 9、在荣誉面前你会首先想到的是别人吗？
团队默契度测试答案1
0---3分 你是一个不易相 处的人，不要否认这点！ 你的朋友肯定不会很多， 知心朋友更少。因为你 喜欢把自己封闭起来， 不愿让别人走进你的内 心世界，害怕别人来分 享你的东西，狭窄的心 灵没有阳光，你无法感 受分享是多么快乐的事 情！
托马斯只会写作，毕加索只会画画，莫扎特 只会作曲．．．
竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好 的事情，而是取决于你能做别人做不了的事
在每个方面都杰出不是一个可
行的目标
－佛罗里斯．梅尔杰斯
联合利华前首席执行官
索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商 业、科技和技术上一切事务上成功的关键 是千万不要跟在别人后面走．
团队默契度测试答案2
4---6分 你属于原则性 很强的那类人。功过比 较分明，属于自己的一 定争取；别人的东西也 不会想入非非。你的朋 友或者只能算是商业上 的伙伴，有时你会觉得 很累，很想改变某种局 面但往往力不从心！
团队默契度测试答案3
7---9分 首先恭喜你，你是一个快乐的人！ 可能你已经成功了；可能你现在还没有成 功。但是你已经具备了成功者必备的素质 之一，你周围的朋友就是你最大的资源， 好好珍惜吧！
专家---与整体溶为一体 的专家
指挥家的例子，让音乐 家从整体上理解乐章
养成经常问自己“什么对团队最有利?”的习
惯
目标使命
定位
竞争战略
市场管理部•市场运营部•财务部 •量体部
客户
开发部。。。
对手
•自 己
要想成为一名优秀的管理者，在团队中必 须记住三条：
一是永远不要迷信和崇拜个人力量 二是尊重你周围所有的人，把别人的利
必须以你非得亲自去做的为主，至于其他必须做但不见得非 要你本人出面的事情，授权别人
B Retum 回报收益高的事情
大部分时间－最强领域 团队中有人能承担你的工作，水准达到八成，交给他＼她 如果有些责任别人可以承担八成，训练他＼她
C Reward 奖赏大的事情
个人最大的报偿－火花塞－心中涌现热情－持续活力
在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误 上司的错误就是上司的错误 上司的成功都属于下属：“我们取得了成就！” 聆听！ 诚实！ 人格！言行一致！说话算数！承诺是相互的! 跟阴险狡猾的人保持距离 不让别人利用你的信任
支配型,有控制别人的欲望 非常直接,命令型 有决断的实干家,果断
完美型性格的特点
讲条理讲逻辑,问题多,对问 题穷追不舍,非常细心,做事 认真,经常保持谨慎的态度
活泼型性格的特点
单位里的核心人物,有影响 力,互动型,喜交往,对人物话 题感兴趣,没人的地方没意 思,要找听众
和平型性格的特点
不会发生摩擦,不反对不支 持,乐于助人,非常稳定有韧 性,较温和,较害羞
C 专注要点
所有出类拔萃声名卓著的人：专注于一件 事、一个任务、一个问题，时常达到入迷 的地步，甚至病态
日理万机、精力分散===有干劲和有能力！
有效的管理者首先做最重要的事情，
（ ）做第二重要的事情
公司规模扩大，员工人数成倍增加，做的 事情多了，并不表示我们成功了，或者可 以宣布实现使命了，这需要仔细查验“优 先次序法则”
４３
变化中的常规项
一 产品变化 二 客户变化 三 客户价值观的变化，＜见后图＞ 四 客户的需求变化 五 市场变化 六 你自身的变化 你是你产品的一部分
０１．１０．４《今日美国》中《美国劳动人民重新考虑价值观》
９．１１前
事业 感情 财富 健康 故乡 信仰 国家
成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九
死一生后，还能好好的活着，这才是真正的成功， 华为没有成功，只有成长。”
非结果导向
注重投入Input 要快乐 苦劳 资历 错觉当感觉
不注重 产 出Output 不要 成 果 VS 功 劳 VS 贡 献 VS 履行义务
成果和效率带来快乐!
－－井大深（生于１９０８年）
索尼公司创始人之一
不要找毛病，去找解决问题的方法
你的下属都是些什么样的人？ 三大优点
三大缺点
E 建立信任
信任＞激励机制＞企业文化＞管理风格 如果缺乏信任，就不可能有激励 任何优异的成绩都是通过一场相互配合的接
力赛取得的，而不是一个简单的竞争过程
如何建立信任
省时小窍门
在垃圾筒旁边拆看信件.
电话留言,要有四个“ W ”: Who, Why, What, When 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.
在精力最充沛时做最困难的工作.
过滤电话.
根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.
设定实际的完成日期,并间中检查. 提前计划，在计划中为意外事件留有余地.
优秀的管理者会懂得找到合适的人 来完成任务中的工作，并确保在进 程中不横加干预
－－西奥多．罗斯福
美国前总统
C Reward 奖赏大的事情
有许多许多东西都 会吸引我的眼睛，
但只有少数几件能吸 引我的心
您在新年的工作中想要处理的事情
１ ２ ３
D 利用强处
利用现存的优点，不是克服缺点＼对弱点不 感兴趣
固步自封 忽视增长规律，丧失销售优势
固步自封会导致你要么在新的销售形势下落后于 人，要么在激烈的竞争中失去长期客户
固步自封不是一种疏忽，可以归结为一种 无知．
固步自封就是年复一年地使用同样的销售 技巧，还异想天开地认为一切都没有改变，
什么都没有改变，但事实上所有事物都在 不停地发生变化
成 果:按照优秀办事处的评估标准,我做得 怎么样?办事处的精神面貌\制度文化以及 物质财富如何?2007年我应该在哪些工作上 抓落实与执行?
如果我不能解雇任何人－实际上我不想解雇 任何人－那么我怎样才能灌输危机意识？我 怎样才能说服人们如果不发生变化，我们的 公司就会走向衰败.
--- 松下幸之助
有效管理者应遵循的七个原则
一、结果导向 二、服从整体 三、集中精力 四、利用强处 五、建立信任 六、正面思维 七、充分授权